A集团组织诊断演示

1企业经营成功，获得良好业绩的必备条件•战略的进攻性与环境匹配•企业组织反应与战略进攻性匹配•企业组织能力要素互相支撑战略进攻性环境湍流组织能力环境湍流组织能力战略进攻性三者不匹配三者匹配2战略进攻——环境湍流——组织反应匹配图环境湍流12345战略进攻组织反应重复的扩展的缓慢增加变革的快速增加不连续的可预测的突变的不连续的可预测的创造型的不连续的基于创造性开拓型的不连续的基于预期预测型的增加的基于推断反应型的增加的基于经验稳定的基于先例监控型压制变革生产型适应变革营销型寻找熟悉变革战略型寻找新的变革权变型寻找异常变革湍流等级3组织管理水平诊断表环境湍流预期所需组织管理水平现实组织管理水平组织管理水平细分为：经营者素质管理风格管理素质管理容量12345123453.04.5管理容量：管理组织完成具体管理工作的能力。4A集团环境湍流诊断表12345营销战略差别新营销战略频率客户压力需求量/行业能力政府压力环保压力产品差别行业内新产品出现频率产品生命周期技术变化率竞争技术多样性营销成功关键因素革新成功关键因素无无无〉〉1无无无无长非常慢无垄断市场降低成本低低弱〉1弱弱低低长慢无支配市场产品变化高高苛求的〈1苛求的苛求的高高短快有几个最低成本最佳产品产品革新革命性革命性威胁性〈〈1威胁性威胁性革命性高非常短不连续有几个神奇产品创造性湍流分布~3.0~4.5中中强~1强强中中中中无形象差别产品提升5A集团经理人员诊断表组织能力类型特征监控型1生产型2营销型3战略型4权变型5精神性格类型时间倾向性成功模式风险偏好组织管理能力领导风格解决问题方式知识领导技巧监控规划创造性的内向型平衡型外向型稳定性/重复追求内部效率与营销对市场反应达成平衡创造力拒绝风险寻找熟悉风险寻找新奇风险行政式的纪律/控制创造型的诊断式的求最优化选择性创造内部行政传统市场/竞争者/技术突然出现的环境行政监控目标成就遵循先例创造未来寻找不熟悉风险探索探索全球机会神奇领导者选择性寻找强新未来神奇的生产投资于可行的获利能力最佳的机会生产效率接受熟悉风险强中鼓励/共同目的尝试/犯错内部运营控制向后看6A集团管理风格诊断表组织能力类型特征监控型1生产型2营销型3战略型4权变型5变革态度风险态度时间倾向性行为倾向变革动因主动性适宜的组织结构成功模式随大溜作好规划新即是好的创造未来回避寻找熟悉风险寻找不熟悉风险寻找新奇风险现在熟悉的将来可感觉的将来未知的将来外向的不满意结果存在威胁和机会不断寻找变革被动跟风自我发动分权公司总部强力职能有效的增长有效多元化革新不愿改变过去危机高效率集权按规矩办接受内向的稳定性7A集团管理素质诊断表组织能力类型特征监控型1生产型2营销型3战略型4权变型5解决问题技巧解决问题流程管理系统信息系统组织结构报酬和激励职位定义技术适意的企业文化创造性财务控制资本预算长期规划战略管理战略管理战略问题分析危机管理混合型服务年限对革新的贡献专业和狭窄的根据使命比率分析资本投资分析假定推断/并购分析构想/德尔菲法头脑风暴革新/研发/新冒险以问题为中心的非正式流程环境的监控事业部/跨国型对增长的贡献根据职能责任从备选方案中选优预测运营优化营销和规划过去的业绩长期规划推断/预测等级制度/企业范围内职能型的管理素质平均得分尝试并犯错等级制度/各自为政的方针/流程/手工过去的业绩运营和财务型工作研究/设备更换机器装填8A集团管理容量诊断表组织能力类型组织管理等级监控型1生产型2营销型3战略型4权变型51。企业直线组织2。企业参谋组织3。事业部直线组织4。事业部参谋组织5。职能对战略管理贡献稳定性生产企业必须有能力管理：长期计划生产营销研发战略投资组合生产营销研发多元化创造性战略投资组合生产营销研发多元化新冒险管理容量平均得分9A集团组织管理水平平均得分环境湍流预期所需组织管理水平现实组织管理水平组织管理水平细分为：经营者素质管理风格管理能力管理容量12345123453.04.5组织管理水平平均得分10A集团组织管理水平诊断结论A集团的组织管理水平还停留在生产型企业的状态11A集团环境——组织管理水平诊断表环境湍流预期所需组织管理水平现实组织管理水平组织管理水平细分为：经营者素质管理风格管理能力管理容量12345123453.04.5组织管理水平平均得分1212345环境湍流战略组织能力目前状态所需要的状态A集团环境-战略-组织不匹配的示意图13A集团组织诊断的结论有集团的架构，但没有集团的运作模式与管理手段外部环境变化了，企业发展了，但内部的管理组织水平却没有跟上变化的步伐，滞后于企业发展的要求，并最终阻碍了企业的发展A集团的问题不是能不能找到一、二个新产品的问题，而是A集团的经营理念、经营思路、管理技能都还在原地踏步，已经不能有效驱动企业前进