HS公司人力资源诊断报告（PPT 51页）

东莞市东坑镇HS公司人力资源诊断报告导读问题呈现问题剖析建议根源追溯随着社会的不断进步，人才成为企业发展的重要资源资金、厂房、设备是战略资源当今社会,企业间的竞争归根结底是人力资源优劣的竞争，是人才的竞争工业社会信息、知识和创新能力成为战略资源信息社会人是掌握并开发这些战略资源的最关键因素深圳华为公司在基本法中明确提出：人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值目标HS公司发展历程中，人力资源的作用同样功不可没成功的基石技术先进华胜成功原因人员敬业核心领导人70.68%27%14%创业人员艰苦工作核心领导人的个人能力大家一起工作很愉快,没有考虑太多利益关系和谐员工认同的成功因素领导人的魅力能坚定信念，激励员工付出更多努力创业人员的献身和创新精神带来较高绩效学院型的组织文化激发合作数据表明HS目前人员的知识结构不合理学历结构HS人员学历结构不合理，不符合企业特点，但在人才绝对数量及质量上与竞争对手间的差距较大。HS目前情况来看，初中与小学毕业人数共有1120人，占总人数89%，与同行业初中毕业比例10%相差甚远。同行业学历构成图示初中高中中专大专本科HS全厂学历构成图示小学初中高中中专大专本科全厂总人数1260人初中78.1%小学10.8%中专2.06%高中7.8%大专1.03%高中15%本科或以上30%大专20%中专25%初中10%人员年龄结构与职能结构的匹配也不合适年龄结构职能结构管理人员58.7%研发人员7.7%市场人员2.7%工程人员占30.9%不符合公司产品开发与市场服务的特点，与同类企业的人员结构情况相比研发人员及市场人员偏低。人员普遍年轻，符合企业特点，基本上适合公司运作方式HS员工年龄构成结构31-4029%50以上3%41-505%20-3083%总人数为223人全厂总人数为1260人HS长期男女比例不合理，给管理带来难度很大男女比例结构HS全厂人数为1260人，女工人数450人，男工为810人，男：女==1：0.56,不符合同行业企业特点。男女比例偏大，会给管理带来不良影响。如：1、人员流动率偏大。2、人员违纪偏高。3、人力成本增高4、人数素质降低同行业男女比例图示男女HS男女比例图示男女全厂总人数1260人男30%女70%男64%女36%但因长期以来人力资源管理没有得到充分重视，一些问题已演变成为阻碍公司发展的隐患员工积极性不高47.79%的员工认为公司目前敬业精神弱化57.83%的员工认为未来预期收益不明确,激励不够40.16%的人认为公司分配不公22.09%的人认为公司不尊重人89%的员工认为晋升可能性不大或很小，对个人在公司职业发展持不乐观态度57.83%40.16%22.09%47.79%89%0%20%40%60%80%100%首先，高层次人才的匮乏使得公司不能有效地面对竞争的要求•与同行业相比，HS高层次人员匮乏，绝对数量相差很大，缺乏硕士、博士等高层次人才未来如何吸引人才，提高技术优势，占领市场，以在激烈的市场竞争中取胜？28.51%57.83%0%20%40%60%80%公司面临着关键人员流失的风险缺乏技术带头人是制约公司发展的主要因素•28.51%的员工认为缺乏技术带头人是制约公司发展的主要因素，57.83%的员工认为公司面临关键人员流失的风险；05101520253012同行本科、硕士以上HS同行本科、硕士以上同行业大专HS大专其次，人才梯队与人才储备的缺乏不利于公司未来的发展所需人才紧缺，市场供给较少竞争压力：激烈的环境竞争实质是人才竞争企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队人才过度使用，缺乏知识更新及技能提高•例如：同行业提出人才增长率与同行业人才占有率的概念，近年来高级人才增长率达100%/年,•深圳华为公司采取人才垄断策略，大量吸纳人才现代化公司应当更加注重人才开发与储备不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑将来的短期行为竞争对手采取人才储备战略，进行人才争夺调查表明，目前员工对公司管理层信心不足，长期意识淡薄，对公司未来前景感到迷茫对公司未来前景的看法46%25%4%25%好一般不好说不清楚•42.57%的员工认为领导团队不和是公司面临的一大风险•49.16%的员工认为自己的建议递交给最高管理层不太有意义，或没有意义•26.91%的人对公司管理层的信任正在逐步下降•有29%的人对公司未来前景“说不清楚”和“不好”，仅有46%的人认为公司前景不错•“不太愿意”和“肯定不会长期在HS工作”的人超过四分之一是否愿意在HS长期工作非常愿意17%愿意57%肯定不会8%不太愿意18%从人力资源管理角度上分析，产生以上问题的主要原因在于公司快速发展和人力资源管理功能缺失间的矛盾公司发展迅速发展速度快，主要精力放在市场和技术研发，忽视管理，同时人员增多，价值观与文化的融合需要一个磨合的过程人力资源管理功能缺失人力资源管理基础薄弱，各项制度不健全，人力资源规划、招聘、培训、考核激励等职能不能良好发挥表现公司从1990年发展到现在，人员由几十名到上千名，经营业绩以两年翻一番的速度逐年增长公司以往没有人力资源部，只有一个办公室负责行政人事工作，规章制度不健全，各项工作没有很好开展结果人力资源各项管理职能的缺失又形成着一个互为因果的不良循环，无法为公司发展提供有力的支持不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才招聘不能吸引到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏公司业务发展迅速，人才短缺，培训少且没有针对性考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘考核激励岗位设计培训人员配置导读问题呈现问题剖析建议根源追溯HS战略和组织目标的不明确造成公司人力资源无法系统规划企业计划过程人力资源计划过程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系目前公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定战略计划（长期）宗旨环境目标战略分析问题企业需求外部因素内部供给分析预测需求职工数量职员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量导致现有的人力资源规划缺乏全面考虑没有考虑：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？由此应该回答的问题同时公司人力资源的现状及需求不能被真实地揭示人力资源现状和需求没有外部人才供给预测内部人力资源状况不清没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划没有考虑组织结构变更的要求没有侧重于内部现有员工素质与潜能的提高外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单公司缺乏多条发展通道培训工作落后对重组与合并对人员的影响没有预先考虑以HS人力资源职能的实际运作来看，对外招聘是目前解决人手不足的一个主要途径对外招聘总经理批准部门估算人才需求招聘带来的好处•降低人员培养与开发成本•获得新鲜的知识与技术，充实力量•改进管理招聘活动公司招聘流程•问题点：1、目前招聘人员流动率偏高（月达20%左右）2、招聘控制流程顾问师正在设计之中，还没完全执行。3、人员岗位定员、定编、定量在顾问师指导下工作正在进行之中。4、这一模块工作目前正完善之中。交由主管二级部门人力资源部汇总但招聘过程中存在的问题造成招聘并不能及时解决公司面临的人才短缺人力资源管理基础薄弱招聘不能满足企业用人需求无基础岗位评价导致招聘人才的标准缺乏依据招聘人才随意性大人力资源规划不完善招聘人才数量并不切合实际招聘人才渠道单一人才市场上吸引力低招聘无策略招聘人才类型不是企业紧缺人才以前公司只重视生产部门，对人力资源管理部门职能很不重视，未充分发挥作用。各部门职责不清而且招聘结果表明，招聘人员的数量与质量无法令人满意招聘质量及数量不令人满意人才数量•本身需求量较大•需求人才属于热门人才•薪酬及激励不具很大的吸引力人才质量•标准降低，把关不严•招聘面过窄•缺乏人才第一理念，吸引不到一流人才•人员来源单一，通过熟人介绍，只工关系复杂，人员素质下降，突出人才少，敬业精神减弱•同时新进员工的培养需要一个过程，导致人才短缺问题不可能短时间通过招聘解决激励是一个深层次的问题深层次分析发现人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题的所在人员缺乏只是一个表面现象人力资源的合理使用及充分发挥才是最重要的激励的目的在于使人尽其才人才结构没有达到优化配置，各岗位之间没有合理设计及配比人才浪费•入门看学历，盲目设置高门槛•人不能尽其才，能力不能充分发挥•人不能专其事成本浪费•熟人介绍，关系复杂，人不能尽其用，人力绩效为低效率•成本配置不合理，人员流动率偏听偏高。合理使用现有人力资源是达到理想产出的最佳路径，但人力资源职能的缺失造成了“相马不赛马”现象的存在物质激励大锅饭，精神激励少，发展空间小，人员积极性未得到充分发挥招聘：人才投入要量才相马赛马企业目标培训以提高个人知识技能，提高人才含金量考核以鼓励人才竞争，分清绩效优劣激励以保持人员持续的积极性公司缺乏培训体系，人员缺乏系统培训无有效及针对性的考核，绩效优劣难以公平评判用才是关键共同达到奋斗目标人员配置适才而用，人事相符，人员合理配置人员未被安排在最适合其专长及才能的位置如何正确使用人力资源以达到最佳产出?问题呈现问题剖析导读建议培训考核激励——薪酬激励——职业发展根源追溯HS公司员工培训设施简陋，培训体系没有建立，没有系统化，缺乏层次和针对性员工入职培训企业文化培训专业知识,技能培训配合个人发展的短期培训配合员工和企业发展的长期培训在职培训和自学只具备为完成工作的基本培训!欠缺发掘潜力、培养长期竞争力的培训阶段缺乏对公司文化、经营哲学等的基本培训和引导在职培训无规划、无引导专业知识和技能不满足人员的需要差距只做过简单的培训没有开展培训培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用营销技能培训潜能开发培训技术知识培训管理知识培训新员工培训沟通技能培训企业文化培训培训研发人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应基本未开展已初步开展导读问题呈现问题剖析建议培训考核激励——薪酬激励——职业发展根源追溯HS缺乏完善的考核制度，不能使员工的努力与企业目标有效地结合•员工努力程度应该与企业目标保持一定的一致性•企业的兴衰关键在于员工的努力程度•考核目的在于激发员工工作努力•企业的发展需要员工考核，以保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致努力方向与企业目标的一致性公司绩效大幅度提高公司绩效无明显变化公司绩效有所提高公司绩效降低高员工工作努力程度低高企业成功HS目前所处的发展阶段要求企业必须具备规范的考核体系企业初创阶段，人员少，管理者能经常与员工接触，经常直接考核企业发展壮大，管理层次增多，管理者与员工接触减少，直接考核每个人业绩不现实初创阶段成长阶段公司管理进入规范化管理阶段公司管理模式大多是经验管理企业现实情况的要求管理发展的要求HS公司•问题点：•以前公司考核方式不科学，不适应公司发展阶段的需要•目前顾问师正在完善的考核体系帮助管理者了解员工绩效的好坏•员工需要了解自已工作的被认可度•考核有助于整体绩效提高企业发展阶段曲线考核要素制定不科学取决于领导对员工态度及工作热情、投入的简单印象•随意性大，容易造成考核不公平现象•以偏概全，光环效应，从众心理，近因效应难以杜绝考核制度与指标考核结果信息错失•要素不全面，量化指标少，软性指标多，难以考核•现有考核要素例举：员工工作态度