01-非人力资源经理的人力资源管理

张晓彤2006年5月人才的选,育,用,留---非人力资源经理的人力资源管理技巧模块三培训与职涯规划---育才篇模块一职责分清，以达共赢—职责定位模块二如何看人不走眼--选才篇模块四绩效考核与“问题员工”管理---用才篇模块五其实激励并不难—留才篇供您问问题[e-mail]内容介绍人才浪费对自己职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化士气不高有人无事干，有事无人干；有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干水道曲折，操舟者迷，立岸者清模块一职责分清，以达共赢—职责定位•人力资源部原来叫？•人事部倒过来念什么？•HR是什么的缩写？HumanResource•还是什么的缩写？消防栓FIREHOSEREEL！HR的战略目标—通过人帮助公司实现战略目标!HR因为什么而存在？老板：HR到底是怎么搞的？中层经理：都怪HR不配合HR人力资源部—冤枉啊！！！高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置HR在哪里？？？员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员信息类角色监听员传播者发言人决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位HR人力资源人员人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果和管理员工的职责与您分享：NOKIA经理指南预防性管理123………123………考核人力资源部的工作部门经理的工作职能共赢模块二如何看人不走眼--选才篇–规划招聘过程–实施招聘过程–评价招聘过程–设计申请表格–参与面试–选择并实施心理测验–背景调查–参与聘用决定–给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责–辨认招聘需要–向HR传达招聘需要–招聘会上参与向候选人传达信息–确定所需的能力–评估候选人–做聘用决定业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责人力资源与业务部门职责分清达到共赢招聘面试中职责分清吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本相互为单纯利益交换关系投资战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是投资制定HR战略中的招聘战略•定式（刻板印象）•相信介绍信（人）•忽视情商和逆商•寻找“超人”•“俄罗斯套娃”现象•实话实说•信息一致•注意保密•避免误区招聘选材中主考官的注意事项面试中到底看什么？你怎么知道他会在你的公司里出成绩？一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员---《华盛顿邮报》报道一只苍蝇可以打败一个世界冠军1965年9月7日，世界台球冠军争夺赛在纽约举行。路易斯福克思的得分遥遥领先，只要再得几分就能稳拿冠军。就在这时他发现一只苍蝇落在主球上，他挥挥手赶走了。可是他伏身击球时苍蝇又飞回来了，他起身驱赶，但苍蝇好像在跟他作对，他一回身，苍蝇就落在主球上，周围的观众发现了这个现象，开始哈哈大笑。他的情绪恶劣到了极点，终于失去了理智，愤怒地用球杆去击打苍蝇，结果碰到了主球，裁判判他击到了球，于是他失去了一轮机会。他因此方寸大乱，连连失利，而对手约翰迪瑞越战越勇，最后获得了冠军。第二天人们发现了路易斯的尸体，他投河自杀了。一只小小的苍蝇，竟然打垮了大名鼎鼎的世界冠军重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂。她先用木棍打她几下，接着又开始辱骂：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！”听了老师的这些话后，丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加，将骂死女儿的老师告上法庭，要求追究刑事责任2003年8月22日，重庆市渝中区法院对此案作出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年，缓刑1年。25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，向重庆市第一中级法院提起上诉。一个学生可以被老师骂死让我们总结一下•一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员•一只苍蝇可以打败一个世界冠军•一个学生可以被老师骂死智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：•预期业绩的三个组成成分：对其工作目标的分析要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质胜任素质Competency–50年代初由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩–麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，标志着胜任素质运动的开端–胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为技能知识价值观自我定位需求人格特质•2000年，吴士宏说：“刚到TCL时我的把握只有五成，而现在，我已经有七成的胜算。”李东生说：“我看中她主要有两点：一是在IT企业相关的工作经历，她在IBM、微软担任过高层管理职务，这种IT产业管理的经验，是符合我们企业未来发展要求的。其次是看中她在国际大企业的工作经验。”•2001年，吴士宏说：“在TCL已经近乎我的职业理想”，“我觉得我不会再失败了”。李东生说：“100分满分的话，我给她打85分，毕竟现在还没有赢利。等信息产业的利润能做到集团的三分之一的时候，我就能给她打满分了。”•2002年，吴士宏因“个人原因”离开TCL。当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。知识态度性格工作/职位的要求•1“您有什么缺点？”•2“您的榜样是谁？”•3“您是否有管理工人的经验？有几年？”•4“你理想的工作是什么？”•5“为什么我们要聘用你？”无效面试提问的避免方法过去的行为是未来行为的最好预言—Dr.PierreMornell莫奈尔（精神病医生）STAR行为面试方法任务/目标Task/Target行动Action结果Result情景Situation哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫1.英雄救美人，打走流氓一次2.一次送给心爱的女人999朵玫瑰3.抵抗美女诱惑三次4.女友生病6个月他还在照顾5.学法律的，能够帮助将来的事业发展6.说话唱歌声音动人7.善于给女同胞解压8.连续两年接送女友上下班，往返坐公交车要三个小时适应能力•在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受计划的意愿。–在信息不确定或快速变化时进行管理–容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇–能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式–根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应–沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？2.举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况3.你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？4.当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？5.你换过几次工作？哪一个让你最头疼？6.如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？7.你是如何帮助你的同事来适应变化的？8.你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么可视性的,外表的：55%（非语言的）语调38%语言（即内容）7%如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例---艾伯特.梅拉比安•说出的话（内容）7%---STAR声音38%•音频/音调/音量/音质•语速、顿挫•声音的吸引力•声音的可信度视觉55%•眼神•身体语言•手势•面部表情看人不走眼的关键•像我•从众心理•晕轮效应•首因效应•近因效应•盲点•相比错误•使用不相关的信息•忽视相关信息•忽视动机匹配度评估中的十大误区评估时的重要考虑因素---动机匹配度（MotivationalFit）！！！他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外模块三培训与职涯规划---育才篇培训行为结果绩效时间公司的期望培训行为结果绩效时间公司培训的现实培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)培训学员培训讲师部门主管培训前培训中培训后#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论学员讲师主管培训前培训中培训后#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)学员讲师主管培训前培训中培训后#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)一个中心两个基本点一个中心---培训对谁好处最大？员工！员工！第一个基本点：---培训需求分析第二个基本点：---培训效果的追踪第一个基本点：培训需求分析的类型•全集团性的回顾（年度）•绩效考核时回顾（随考核一起）•突发事件/主要问题（随时）•受训者为中心的分析(半年或者年度）第二个基本点---培训效果评估根据唐纳•克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的四阶层评估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），训练的评估通常分为四个层次：反映（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。培训效果评估的几项指标•1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。---让员工称你为“教练”---鹰是怎样做教练的？---至少找出20点！上不封顶！各层经理是员工最好的培训教练“育人篇”—合格的教练育出英才•设定培训目标•设定愿景•制定培训计划•挑选培训时机•挑选培训地点•倾听•心理解压•愿景激励•讲解培训要领及原则•示范•循序渐进•巩固，复习•放手让学员锻炼•鼓励冒险•寓教于乐•接受失败•即时反馈•即时奖励•不断重复要领•跟踪辅导•功成名就，即时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识