XX集团诊断分析报告

XX集团内部管理诊断报告项目第一阶段工作进度表第一、二周10/07—29/0707/30—17/08第三、四周24/08—01/0918/08—23/0813/09—23/0924/09—01/10第五周第六周第九、十周第十一周02/09—12/09第七、八周政府部门、科研院所、行业协会搜集外部信息消化、整理资料撰写报告提纲XX内部补调郑州、济南、高密、哈尔滨、沈阳、宝鸡、成都、西安、重庆等地外调撰写报告，制订下一步工作计划汇报政府部门、科研院所、行业协会的外调、访谈项目启动、内部访谈、内部资料搜集准备访谈提纲和访谈计划重庆分公司、主管部门、竞争对手、主要厂商调查主管部门、竞争对手、主要厂商调查项目第一阶段访谈人次统计8691404114184334650342334520193内部外部信函调查总计总计问卷调查电话访谈当面访谈高级管理人员中级管理人员基层管理人员员工政府部门科研院所行业协会用户7777777711881183118183894报告内容一、人力资源管理诊断二、营销管理诊断三、生产管理诊断四、技术管理诊断五、财务管理诊断管理诊断中人力资源管理模型的运用外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感规划和招聘•人力资源规划•工作分析分析•职位设计•招聘和筛选培训和能力开发•入职培训•在职培训•职业生涯计划绩效考评和激励•绩效考评•激励•晋升薪资福利•工资•奖金•福利人力资源管理过程以人为本,注重结果培训不够全面新员工生产人员技术人员销售人员基层高层中层文化理念专业知识专业知识专业知识专业知识销售技巧专业技能沟通、组织、协调、控制销售管理营销管理技术前沿技术管理作业管理技术前沿综合素质综合素质综合素质综合素质中高层培训不够重知识技能培训轻综合素质培训已有培训基本未作过培训知识技能专业管理战略管理被动式培训缺乏内部驱动力培训计划确定培训名单培训考试反馈主动“我要学”被动“要我学”主动提出的少指定的多易流于形式被动式培训驱动力不足缺乏职业生涯发展设计,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致个人发展设想员工所感知的XX发展A有强烈的个人发展目标,,提高自身素质,等待机会。但机会未必是XX的机会B有个人的发展目标,希望并相信随XX的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与XX的需要相符C无个人的发展想法,很稳定安逸BBBBAAAACCCC员工的几种心态XX大多数员工都是积极的考核计划中工作量指标与绩效指标在有些职能部门存在失衡工作量指标90%80%80%70%35%30%10%10%0%20%40%60%80%100%人力部审计室法务室物管部资财部总师办品质部计划部绩效指标XX各职能部门责任书中考核指标分类指标权重现行考核导向不利于企业内部价值链的形成部门部门部门部门部门上游下游客户客户重内部考核，产生本位主义倾向上下游部门之间相互考核缺乏，无法形成内部市场考核时上下上下缺乏交流，起不到指导下属作用责任真空上级下级责任真空一般企业通行作法99年底年终奖2000元技术人员激励效果不好：保健因素不够，缺乏长期激励基本工资年终奖金薪酬激励构成考虑因素实际执行效果评价满足基本生活需要鼓励参加项目按基本条件制定人人都有项目，体现不出差别浮动工资基本社会保险和医疗保障医疗保障太低项目奖励工作津贴福利保障项目考核、项目市场价值只兑现过一次年轻人有宿舍类似于住房津贴、生活补助住房奖励够条件人很少长期激励长期留人保健因素激励因素晋升主观性大，领导认可占主要因素能力素质业绩知识结构下属认可程度领导认可程度推动能力素质业绩知识结构下属认可程度领导认可程度推动容易带来激励失效、员工心态不稳、满意度降低、士气涣散等问题事务性工作占据人力资源部门过多精力战略性工作投入不足企业战略规划需求人力资源现状供给人力资源战略规划人力规划招聘与录用参与薪酬设计职业生涯设计参与绩效考核参与激励设计基本缺乏培训减员增效、下岗安置匹配投入不足现在的主要工作50%以上的时间和精力人力资源管理问题回顾P1：培训不够全面P2：被动培训缺乏内部驱动力P3：缺乏职业生涯设计P4：考核目标比重失衡P5：考核导向偏差P5：技术人员激励效果不好P6：晋升中主观性大P7：人力资源部门事物性工作比重过大报告内容一、人力资源管理诊断二、营销管理诊断三、生产管理诊断四、技术管理诊断五、财务管理诊断竞争对手信息竞争对手市场策略产品价格促销行为渠道竞争对手内部运作信息市场对XX的反馈内部营运信息宏观环境信息搜集：政治法律环境经济环境社会环境技术环境行业信息搜集行业政策市场总容量及份额各地市场容量及份额市场调研系统尚未有效建立搜集有搜集有，但不完整或不准确没有搜集市场信息搜集不足市场调研系统尚未有效建立人员执行制度保证经费仅有一名专职人员没有外聘调研人员办事处积极性不大上下沟通不畅新制度效果待检验没有经费预算系统缺乏支持市场调研系统尚未有效建立调研行为缺失XX现状优秀企业做法信息搜集市场分析市场预测•宏观环境信息基本没有搜集•成文的信息材料非常少•行业信息感觉多,支持数据少•竞争对手信息多为产品说明书•信息分散在多个部门•没有专职部门或人员负责接口信息来源•搜集宏观信息:PEST•搜集行业信息:产业政策、市场容量份额•搜集竞争对手信息：对手营销策略、计划、内部管理•搜集市场对本企业和竞争对手的反馈信息•从政府、协会、科研机构、大学、客户、竞争对手、中介机构处搜集资料•购买行为分析清晰--“抢占制高点”、“立体销售”•识别竞争对手有失误--“三星”•未见过竞争对手的全面分析报告•地区市场分析报告仅见两份•细分市场及目标市场较清晰--“00计划”•仅依靠各地办事处上报下月需求预测，不准确•分析营销环境：识别主要因素并作出反应•分析用户购买行为：确定购买主要影响因素及购买角色与模式•分析竞争对手：识别当期对手及其市场策略，评估竞争对手优劣势•恰当地细分市场、选择有效目标市场太少太少失真在放大•专业方法的需求预测问题现状决策程序确定营销目标进行营销规划营销目标制订不够科学信息搜集市场调研最高决策层根据上年情况估计“拍脑袋”自上往下式1、凭经验2、缺少专门分析智囊人员1、外部市场结构和环境的变化带来的不确定性大2、用户需求变化带来的不确定性大3、不分析竞争对手营销目标1、缺乏上下双向沟通2、难以让下层把目标转化为工作热情信息缺乏系统不力1、对市场情况了解不够2、缺乏分析预测2、信息上传滞后制订过程营销目标制订不够科学销售人员语录这样的指标是“鞭打快牛”今年指标实在太高，大家虽然努力，可现在只完成1/3，大家士气低落有办事处隐瞒销售，将本年收入转入下年目标制订不当会挫伤业务人员积极性目标太高反而让业务人员丧失斗志办事处害怕来年目标过高营销战略前瞻性、集成性差对市场变化未能提前预计•对网改带来的市场变化估计不足•对新产品的市场需求估计不足•生产能力准备不足，交货期延迟•间接造成三星等企业的崛起各营销策略各自为战，彼此缺乏有机联系价格产品广告促销应战性定价追随型研发新产品的策划与研制严重滞后XX三星XX三星亚长寿命表推出时间电子表推出时间96年00年初99年97年长寿命表推出时间00年批量94年XX威胜产量的老大而非技术的老大直接威胁企业中长期发展产品研发计划政出多门,导向混乱高层管理者总师办各地分公司销售公司经理研发中心纯粹市场导向：市场急需的产品改进纯粹技术导向：新产品，新技术容易缺乏技术前瞻性容易缺乏市场现实需求优秀企业采用市场---技术导向，兼顾两方面需求进出口公司客户管理不到位：以人际关系为主,而不是科学规范的客户关系管理XX客户管理--依靠个人关系销售人员个人掌握客户资源招标竞标方式应对不足没有专门的客户服务部门以销售为导向全面的客户沟通不足客户关系营销--立足于公司整体关注保持顾客长期的客户关系高度强调顾客服务高度的顾客参与高度的顾客联系客户管理不到位：销售资料收集较完整,营销资料缺乏地址名称电话领导人业务负责人联系人基础资料体制变化业务能力发展潜力经营观念经营方向经营政策客户特征收入状况人员素质与竞争者关系业务关系合作态度业务状况销售活动现状存在问题保持的优势企业形象信用状况交易条件交易现状客户管理XX市场营销方面的问题主要表现为：市场功能的缺失市场营销的观念和框架，在XX并没有真正建立起来，XX的整体运做并不是以市场为中心市场生产计划供应财务质管研发？计划生产研发质管财务供应销售市场导向型企业：市场为中心XX以什么为中心？似乎是以考核为中心考核体系目标单一财务指标战略指标发展指标销售回笼市场覆盖率责任大于权力综合素质内部管理水平市场相对增长率市场占有率资金占用工资费用控制客户管理工作人力资源培养市场调研工作。。。。。。着重考核未做考核考核重心失衡：严格的外部控制与放任的内部控制仪表销售公司各分公司严格的经济考核领导巡视年会月述职特批制度•人事安排•任务分解•收入分配•管理制度•管理方式外部控制紧密内部控制放任，分公司内部已成黑箱紧密放任考核体系设计缺乏灵活，不同情况应有不同设计针对不同情况设计不同体系达到不同目标•地区差异•时期差异•竞争态势差异•。。。适当调整财务指标•新市场上抢占市场•竞争市场上扩大份额•老市场上保持份额•。。。适当增加战略指标分公司内部经理权力过大，管理随意性很大销售公司分公司经理业务员人事物资指标分解费用控制资金占用奖励分配计划实施控制主要／共同拥有次要拥有不拥有权力的层级分布分公司内部权力：分公司内部经理权力过大，管理随意性很大工资收入奖金分配分公司A分公司B分公司D分公司C业务员根据业绩拉开档次，最多每月可差3000余元，阻力很大也要执行业务员间要平衡，不能相差太多，要互相调剂，否则不好开展工作经理按1.6系数拿奖金经理拿走70%奖金分公司经理的管理素质和风格,直接影响分公司的管理水平部分分公司经理与业务员收入差距过大业务员工作积极性受挫99年大部分分公司经理拿取超过50%的年终奖励部分销售人员素质难以满足市场要求原因•对XX新产品，尤其是电子表技术知之甚少•对集抄、配电自动化产品明确表示无能为力•不敢与电力技术部门深入交流•无法与技术部门/高层交朋友•无意中向客户介绍公司内部机密•知识层次偏低：业务员中中专以上比例为•培训不够：大部分业务员一本年中仅有一次新产品技术培训，且效果不好•综合素质欠缺结果分公司地方文化氛围过重，不利于形成开放的企业文化销售人员中余杭籍比例“我们XX对你们外地人够好了”---听到经理这么说，我很不是滋味加入XX，我就认为自己是XX人，可别人不这么看，总认为我是外地人，是来帮XX的，是迟早要走的办事处晚上打牌，我不喜欢，大家就说我合作精神差，不能融入企业外地籍业务员如是说业务员的选用标准过分重视户籍愿意选用余杭业务员的原因！•利于货款安全，余杭人家在当地，便于控制•余杭人对企业忠诚度高•为什么携款出走的会计和业务员也有余杭人？•100%的忠诚度就能100%做好工作吗？•货款安全必须依靠制度来保证•忠诚度只是选择员工的一项标准，而且决不能成为关键标准市场营销与销售管理主要问题回顾P1:市场调研系统未有效建立P2:营销目标制订不够科学P3:营销战略前瞻性、集成性差P4：新产品策划与研发严重滞后P5：客户管理不到位P6：考核体系单一、缺乏灵活、重心失衡P7：分公司内部管理放任，形成黑箱P8：业务员素质急需提高P9：销售队伍建设需要开放54321EDCBAP4P5,7,9P1最差最好最重要最不重要PQM模型P2,8P3,6报告内容一、人力资源管理诊断二、营销管理诊断三、生产管理诊断四、技术管理诊断五、财务管理诊断•生产管理是对企业生产活动的计划、组织和控制，目的是为了提高企业的经济效益。•具体有三条：•1、按规定的产品品种质量完成生产任务•2、按规定的计划成本完成生产任务•3、按规定的交货期限完成生产任务•