成功的商业谈判（PPT 57页）

来自討論議程源起與類型重要觀念成功的談判步驟個案討論来自為何需要談判?當雙(多)方利益無法達到均衡時不必然等於分裂、對立或爭執利益衝突vs.認知衝突来自談判的定義是一種雙方將自己的觀點從「最理想」調整到「最可行」的過程兩個(或以上)的個人或團體解決衝突的「過程」。經由談判，所有個人或團體都願意調整自己的要求以達到彼此都能接受的協議。馬殺雞橋来自源起與類型談判的源起分配型vs.整合型賽局理論(囚犯困境)多階段談判多方談判来自談判的類型分配型談判零和誰能分配最多利益整合型談判合作型式整合利益把餅做大彼此競爭瓜分利益来自賽局理論(囚犯困境)選擇沒有是非,結局卻有好壞策略性思考来自談判的基本目的解決問題Butwhoseproblem?来自談判的概念找出雙方的理想及底線設法將雙方帶入迴旋空間區持續修正保留說“不”的權利設法將付出的代價降到最低来自談判的過程八階分析法準備溝通暗示提議配套議價結束簽約»GavinKennedy来自準備目標資訊策略行動準備来自目標訂定目標(LIM架構)題目錯了答案還會對嗎?決定優先順序理想與底線間的距離評估可行性別混淆了對手依樣畫葫蘆来自訂定目標(LIM架構)L(Like)理想集合跨國性國際資源，進入遊戲製作產業成為中國境內最大的遊戲製作人才培訓機構I(Intend)預期募集USD2M資金掌握合資公司至少51%股權CashOut部份授權金M(Must)底線年底前啟動專案来自資訊需要什麼資訊?打算讓對手知道多少資訊?何時知道?如何知道?從何處開始談?何時讓步?怎麼讓?讓多少?該換什麼?何時結束?自己所處地位可能達成的協議談判的權限掌握的籌碼財務考量法律考量来自資訊正確的資訊幫助了自己不適當的資訊提醒了對手来自一家容器製造商的業務經理突然接到憤怒的客戶緊急電話，抱怨所交貨的容器產生問題。客戶老闆大發雷霆，開口斥罵；『我們的生意到此為止，因為你們的錯誤造成我的生產線停擺，我的貨無法準時交給客戶。我實在無法忍受你們，你自己看著辦！』来自設定優先順序緊急不緊急重要不重要来自陳德是一位優秀具潛力的電腦工程師，單身北上就業，在短短三年內便在蘆洲買下一間公寓。由於上班地點在台北市中心，搭乘公車需要轉換二個班次而且耗時一個多小時。在長期搭車不方便下，陳德開始有了買一部車做為交通工具的念頭。陳德目前年收入為120萬元，房屋貸款仍有200萬元。不過最近股票投資理財穩定，讓他銀行存款現有70萬元。来自常犯的錯誤目標優先順序不明假設錯誤底線不明未讓對手有正確的認知分工不清来自溝通建設性vs.破壞性驗證假設的好機會評估對手的好機會来自小陳有一部車超過5年的時間，沒有車位的他，平常只好把愛車停在路旁任憑風吹日曬。小陳開車技巧還算一流，因此愛車從來未曾出過大毛病，只是因曾經二年多前有一晚，一名酒醉開車肇事者，猛撞當時停在路邊小陳的車，造成車子左側全毀，幸虧當時小陳的保險可以索賠，得以將左側車門全部更新。最近這一年小陳突然發現左邊的車門玻璃框都生銹光了，而右邊的車門仍然完整。這一天小陳氣急敗壞地到他的保養車，找廠長理論為何車子會變成這個樣子。来自溝通的禁忌插嘴、打斷人身攻擊死咬不放光說不聽威脅胡攪蠻纏耍嘴皮狗咬尾巴式使用未經確認的假設說不清或不明說自己要什麼關門来自建設性的溝通傾聽正確發問歸納對方看法確認、確認、再確認測試對手堅定程度永遠開著門来自暗示的時機有意願妥協不願被正面拒絕存在僵局時存在不信任氣氛存在情緒性張力来自暗示Proxy角色Fred現象Whatif……Willyou……ifwe…..来自暗示本公司是不二價的(我們可以多給點其他的)這不是我們的標準規格(我們可以量身訂做)我們一般是不提供這樣的服務的(看你出什麼價錢囉)我們政策上是不給折扣的、況且10%太高絕不可能(5%怎麼樣?)這是公司標準合約(當然可以改啦!)這是非常合理的價格(這是我們的理想價格)来自如何面對暗示沉默等待別急著幫對方想答案別提前獎勵對方別懲罰對方見好就收来自被忽視或拒絕的暗示沉默等待別急著幫對方想答案修正暗示、繼續談判溝通暫停或結束来自暗示的禁忌不注意傾聽或觀察屈服於高姿態不願發出暗示不正面回應未正確認知對方的暗示来自提議就是開始討價還價要有議程(Agenda)談判前的先決條件誰急誰先讓語言反應強度試探性提可以找出迴旋空間来自條件式的提議不是談判前的先決條件If……Then…..(Else……)用L(理想)強調立場用I(預期)做修正来自立場與彈性堅定立場迫使對方做更多讓步失敗機率與風險同步增高適合一般性及原則性議題具有彈性可隨時視情況修正對方認為你不在乎對方會更強硬適合較具體的條件性議題来自提出與接收提議出招將提議與理由分離條列解釋說明避免威脅(TakeitorLeaveit)提出後保持沉默沉默對雙方都是壓力接招注意傾聽不要打斷挖掘暗示不要立即說不来自提議的禁忌只有抱怨，沒有提議或議題語氣或立場軟弱未附條件的提議先和自己談判太過漫天喊價太過含蓄，對方會錯意插嘴，打斷誤認對方提議沒得談来自配套“提議”是從我方的利益為出發“配套”是根據對方的反應訂出可能滿足雙方需求的目標来自配套的原則需針對對手的利益與禁忌需從對手的角度來評估找出新的變數做為籌碼3W(Who?What?When?)1H(Howmuch?)較不重要的變數用來當籌碼沒有免費的贈品以LIM來檢視籌碼價值来自配套的禁忌忽略對方的禁忌誤觸對方禁忌未能找出新的變數未採對方觀點檢視籌碼價值来自議價沒有免費品IF…..THEN…..ELSE…..明確說明讓步的代價每項讓步都需投桃報李先說條件所有議題一起談,保持眾議題之關聯性把籌碼按重要性分配各議題来自談判的策略迴旋空間之大小將決定戰術的採用決定談判空間的要素權力平衡態勢越強，空間越小来自產品品質獲利力業務與技術支援行銷支援財務條件通路獎勵計劃產品線涵蓋範圍業務成長常見的談判議題来自產品品質相關議題產品標準保固條款(Terms&Conditions)維修作業流程(RMA/SOP)保固時間涵蓋幅度Limitedvs.Lifetime維修方式Benchvs.On-site維修費用Laborvs.Parts来自獲利力(Profitability)考量原廠與通路的零和遊戲P與Q的關係Profitzone的面積圖通路的位階Wholesaler/distributorResellerRetailer来自技術支援面對客戶BrandingExpense通路的培訓Certification(MCSE/CNE/PMP/CMM….)零組