人力资源诊断及方案设计咨询报告（DOC 73页）

洛阳海格尔耐火材料有限公司人力资源诊断及方案设计咨询报告目录第一章海格尔公司概况........................................................1第二章调查问卷及分析........................................................2一、战略问题.............................................................3二、组织问题.............................................................4三、企业文化问题........................................................11四、人力资源问题........................................................17五、其他问题............................................................26第三章海格尔公司人力资源诊断及方案设计.....................................273.1战略及环境分析......................................................273.1.1优势与机会....................................................273.1.2劣势与威胁....................................................283.1.3分析结果......................................................283.2组织结构调整........................................................283.2.1董事会与经营层分析与调整......................................293.2.2中高层组织结构与调整..........................................303.3工作分析............................................................313.4考评制度............................................................463.5薪酬制度............................................................673.6人力资源规划........................................................76结论.........................................................................77选题意义：本报告是对海格尔耐火材料有限责任公司进行的人力资源诊断和方案设计。海格尔耐火材料有限责任公司，是一家典型的民营企业。企业始建于1992年，近年来，生产规模连年扩大，产值递增，2000年以后进入快速发展期。目前员工912人，账面固定资产2700万。伴随着快速发展，海格尔公司在人力资源管理方面也出现些问题。本次管理诊断首先进行问卷调查。调查对象是对方各级管理人员和基层员工。共发出问卷500份、收回430份。根据问卷调查和分析，结合访谈（电话访谈和面对面访谈）和专题座谈会掌握的资料，中调网对海格尔公司作了人力资源诊断及管理方案设计。其包括：企业战略及环境分析、企业组织结构分析及调整、企业工作分析、企业考评制度、企业薪酬制度、企业人力资源规划几部分。本次诊断对海格尔公司的意义主要体现在三个方面：一是全面发现存在的人力资源管理问题；二是量体裁衣，制定切合实际的方案并帮助其实施；三是帮助海格尔公司提高发现和解决人力资源管理问题的素质和能力。对其他企业的意义主要体现在二个方面：一是为相似企业提供人力资源诊断的通用方法；二是为其他企业提供人力资源诊断及管理等方面有益的参考。研究方法：海格尔公司人力资源诊断和方案设计是将最新的管理理论和中调网的工作实践转变成可操作、可执行的管理实践的过程。具体方法如下：运用问卷调查法对企业的人力资源状况进行综合分析；运用SWOT法，分析企业的优势、劣势、机会和威胁；运用观察法、访谈法、工作日志法等进行工作分析；运用评分法、岗位评价法进行薪酬体系设计；运用KPI法和平衡记分卡法进行考评体系设计。成果和结论：海格尔公司已按照人力资源诊断和设计方案对企业进行了管理优化和调整，并取得显著效果。由于可供借鉴的经验少以及自己的经验有限，管理方案的某些细节仍然不够完善，有待在未来的实施中进一步细化。关键词：人力资源问题；诊断；方案；实施2004年7月5日至2005年1月10日，应海格尔耐火材料有限责任公司的邀请，中调网对海格尔公司进行了为期半年的人力资源诊断和方案设计，具体情况如下：第一章海格尔公司概况海格尔耐火材料有限责任公司（原海格尔耐火材料厂），位于历史悠久的河南省洛阳市，属于家族式民营企业，始建于1992年，2000年7月改制为公司制企业。初始资金20万元，六位股东，董事长占96％股份，绝对控股。董事长每年给另5位股东一定的现金回报，其它股东不参与管理。海格尔公司生产规模连年扩大，产值递增，2000年以后进入快速发展期。海格尔公司现有员工912人，固定资产2700万。公司现设四个分厂，6个部门（制造部、财务部、技术质量部、供应部、销售管理部和总经办）。经营班子中，设一个总经理岗位，四个副总经理岗位。技术副总主要负责技术质量部，主要工作有：技术监督、验收成品、半成品、配方制定、对外技术协调、统计产品合格率、新产品开发、制定技术标书等；财务副总负责：财务部，总经办；生产副总负责供应部、制造部、一、二、三、四分厂工作；销售副总负责销售管理部，主要工作：与客户沟通、售后服务、发货。公司现拥有8条生产线，30多个品种。压力机12台，窑炉12座，（其中电窑10座），年生产能力3万吨，检验设备基本满足需要，1999年通过IS09002国际质量体系认证。各生产分厂情况：1、一分厂：主要生产不定型耐火材料和透气砖。不定型耐火材料，年生产能力10000-15000吨，价值2500万，编制23人；透气砖，年生产能力800-1000吨，价值1000万，编制23人。透气砖生产流程为：配料——定形——干燥——烧成——加工——包装。分厂长兼不定形砖主任；副厂长兼透气砖主任。两条生产线各配1个技术员和1个质检员。透气砖为公司主打产品。2、二分厂：主要生产钢包砖（装钢水用），具体又分为渣线砖和包壁砖。年生产能力12000吨（包括五分厂钢包砖），编制48人。生产流程：配料——成形——干燥。3、三分厂：主要生产钢包砖，滑板和氮化硅结合碳化硅砖（电解铝用）。钢包砖年生产能力1000吨，编制68人；滑板年生产能力100吨，编制15人；氮化硅结合碳化硅砖，年生产能力3000吨，编制29人。副厂长兼车间主任，合计126人。4、四分厂：为模具加工厂。配有1个厂长，1个技术员，28个工人。月生产能力140套。产品情况：滑板成本高、工序多、合格率低、技术不过关，亏损较严重；氮化硅结合碳化硅砖，今年4月已停产；不定形砖利润35％，透气砖25％，钢包砖10％，费用情况。原材料费用占55％，平均制造费用8％，管理费用20％，其他17％。其中氮化硅结合碳化硅砖生产线2003年平均月投资1500万建成，自投产以来就一直赔钱：原材料费9000元/吨，电费1000元/吨，售价1万，每吨亏2000元。合格率20-50％，2004年四月停产，设备闲置。原因：原材料涨价、国家宏观政策调整。原材料主要有煤沙，石墨，高铝矾土等，现有100多家供应商，其中从山东购进35％，从山西购进25％，从河南55％。部分生产废料可重新利用。国内主要竞争对手：1、淮阳耐火厂：民营企业，目标5年后做中国耐火行业的航母。年产值3个亿，扩张速度极快。2、洛阳耐火研究院：国家权威机构，与外部组建了许多战略联盟，发展速度也很快，规模虽不如蹼阳耐火厂，但产品名声很大。3、洛阳耐火材料厂：河南省第一大厂，国营企业，有两个拳头产品：镁砖和镁络砖，但企业经营情况一般。4、焦作耐火材料厂：老国有企业，经营情况一般。5、苏嘉耐火厂：产品质量过硬，深受用户好评，但产量不高，规模也不大。6、东北大融耐火厂：业务主要在东北，正在向中原地区挺进。其他还有：新乡宝马耐火厂、新密振东耐火厂、洛阳利尔耐火厂、浙江上豫耐火厂、开封特耐火厂等企业。第二章调查问卷及分析调查问卷是专门为从被调查者那里获得有关某个主题的信息而设计的一组或一系列问题，是企业人力资源管理咨询诊断的最常用方式。为了尽快摸清海格尔企业情况，本次管理诊断首先进行问卷调查。调查对象是对方各级管理人员和基层员工。共发出问卷500份、收回430份。以下是调查问卷内容及结果统计与分析：一、战略问题1-1你认为公司的未来前景如何？170405017039.59.311.639.5050100150200分值百分比分值1704050170百分比39.59.311.639.5会变好一样会变差说不清分析：有39.5％的人相信公司前途会更好，但是仍有60.5％的人感到迷茫。表明员工对公司尤其是老板比较信赖，对公司的前途有一定的信心。但是，也能看出，部分员工处于犹豫状态，从心态到管理都需要进行必要的调整。1-2你认为公司的风险可能来自哪些方面（请按重要性排列，若认为还有其他没有列出的风险，请列在线上）？a.（）技术水平被别人赶上，失去技术优势b.（）关键技术人员流失，技术队伍力量变弱c.（）生产能力不足，无法满足市场需求d.（）市场开发不足，销路不畅e.（）产品单一，新产品不能及时跟上f.（）技术仅有少数人掌握，无法形成大规模产业化优势g.（）管理跟不上，费用高，成本降不下来h.（）其他显然，公司管理能力不能令人信服。分析：员工普遍认为公司所面临的问题主要是管理跟不上，费用高，成本降不下来1001501007070130380900100200300400分值分值100150100707013038090abcdefgh二、组织问题2-1向直接上级请示工作时，上级是否经常对您说“需要向我的上级请示”后才能给予答复？60120200501427.946.511.60100200300看法百分比看法6012020050百分比1427.946.511.6经常一般偶尔说不清分析：基层管理人员有管理意愿。2-2你是否在本部门人员调配、考核、年终奖金分配方面需要更大的权力（管理人员回答）分析：基层管理人员需要拎权。19080907044.218.620.916.3050100150200分值百分比分值190809070百分比44.218.620.916.3需要一般不需要无所谓2-3在您相关的工作中，是否能充分行使建议权？分析：建议权行使无重大阻力。701801602016.341.937.24.7050100150200分值百分比分值7018016020百分比16.341.937.24.7经常一般偶尔说不清2-4您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？分析：公司制度难以严格执行，需要加强制度化建设。130290100.030.267.42.30100200300400分值百分比分值13029010百分比030.267.42.3是基本上是不是不知道（注明）2-5公司职能部门（如办公室、财务部等）是否能很好的服务与您所在的业务部门？分析：部门间协作较差。210130900.048.830.220.90100200300分值百分比分值21