第三章企业文化与企业形象

中国.中学政治教学网崇尚互联共享第一节企业文化的内容和特征一、企业文化的含义二、企业文化的内容三、企业文化的特征四、企业文化的功能五、企业文化建设返回一、企业文化的含义•20世纪80年代，特伦斯·狄尔、艾伦·肯尼迪《公司文化——企业生存的习俗和礼仪》，标志这企业文化理论的正式诞生。•企业文化是指在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为规范、道德伦理、习俗习惯、规章制度、精神风貌等。•狭义：指在企业生产经营实践中形成的一种精神和凝聚力，以及企业全体安共有的价值观念和行为准则。•广义：除上述内容外，还包括企业员工的文化素质，企业中有关文化建设的措施、组织、制度等。企业文化的结构层次：精神文化层次制度文化层次物质文化层次指企业环境和企业文化建设的“硬件”设施。包括企业中的习俗、习惯和礼仪，以及成文的或约定俗成的制度等。企业员工共同的意识活动，包括生产经营哲学。以人为本的价值观念、美学意识、管理思维方式等。返回•一、企业文化是一种精神文化。•它是向心力，把整个企业凝聚在一起。这是因为企业文化是经过时间的考验，不断总结得出来，并被企业成员所认可。它向外代表一个企业，可以说是企业的另一招牌；向内则是企业凝聚力的体现，也是全体成员的信念所在，而且它可以促进全体成员朝同一个目标前进。•二、企业文化是一种制度文化。•“没有规矩，不成方圆！”正是有了企业文化的约束，企业才能更好的凝聚在一起。在企业文化的感召下，企业全体员工才具有了高度的责任感和统一性，换句话说，就是有了较强的执行力，这样就保障了企业的高速、高效运转，达到事半功倍的效果。同时，在这样的企业、这样的员工共同营造的氛围下，所推出的产品和服务就具备了极高的附加值，也更容易被消费者所接受、所信赖。•三，企业文化是一种物质文化。•提起可口可乐，我们就知道“品牌，是一种情感”；提起韩国三星电子，我们就知道“以人为本，追求卓越”；提起海尔，我们就知道“崇尚创新”；提起微软，我们就知道“激情文化”……，这些无不是物质文化的一种体现，穿透时空、影响深远。企业要提高整体素质，内增凝聚力，外增竞争力，实现企业发展战略，文化的作用就非常之突出。从某种意义上来说，企业文化的重要性甚至并不局限于企业自身，也是对社会具有深远影响的大事。二、企业文化的内容（一）企业的外显文化（企业文化的外在表现形式）•是企业全体员工协调、适应外界环境、社会变化以及在与其他企业交往中逐步形成的企业风尚。•主要体现：企业的物质文化、文化教育、技术培训和娱乐活动。•特点：1.硬文化2.服务性3.约束性4.可传性5.易变性（二）企业的内隐文化（企业文化的内在形式）•是用以指导企业开展生产经营活动的各种价值、群体意识，是企业全体员工在适应外界环境、社会变化，协调企业之间关系中，表现出来的各种文化现象。•主要体现：精神方面、意识形态方面。•特点：不同企业的传统、风格、精神、理想和气质等都具有颇大差异。返回三、企业文化的特征（一）整体性企业文化是把企业作为多维、立体和有机的整体，对其进行综合研究。（二）凝聚力企业文化具有集体意识特点。（三）稳定性企业文化在相当一段时间里是稳定不变的。（四）时代性企业文化是时代精神的体现，并随其发展而发展。（五）人本性企业文化要体现以人为本，重视员工的主体性，要求员工意识到自己是企业的主人。返回四、企业文化的功能•企业文化能促进企业良好形象的树立，员工潜力的发挥，使员工同心协力，开拓未来，为提高企业经济效益和推动社会进步起主动、积极的作用。•具体功能：（一）自控功能——即调动人的积极性。（二）协调功能——在员工中间起到沟通协调的作用。（三）激励功能——运用精神激励形式。（四）凝聚功能——像“粘合剂”一样，从思想上、精神上增强企业的内聚力。（五）辐射功能——不但在本企业中发挥作用，还会通过各种渠道对社会产生影响。返回五、企业文化建设（一）必需加强组织领导•企业领导必需给予高度重视，扎扎实实地组织实施；要身先士卒，身体力行；要善于引导，转化为员工共同的自觉行动。（二）吸取国内外企业文化建设的经验•可以借鉴西方企业文化建设的方法、原则、经验、内容和它们所走过的道路，寻找我们自己的途径。（三）重视宣传舆论导向的工作•通过各种宣传工具，制造舆论，以强化企业员工的文化意识，并化为员工的自觉行动，积极参与；集思广益，内外共建。（四）以改革促建设•企业文化建设与企业管理改革是相互促进，互为补充，不可偏废的。返回中国.中学政治教学网崇尚互联共享第二节国外企业文化一、美国的企业文化二、日本的企业文化返回美国的企业文化•美国社会文化所提倡自由贸易、自由经营和个人奋斗。强调个人价值和个人尊严、求新求变的个人主义传统文化，构成了美国社会文化的核心。同时，它渗透到美国企业生产经营活动、售后服务等各个环节之中，构成了美国企业以个人主义为特征的企业文化。•科学管理、行为科学到比较管理等管理理论，对美国企业文化的产生和发展起了重要的指导作用。美国企业文化的发展1.初创阶段•始于20世纪70年代末，美国发现美日企业在企业管理中的文化差异。•一个企业的成功不完全取决于企业的制度、战略计划或生产技术等因素，而在很大程度上依赖于企业的无形财富，即企业文化。2.发展阶段•20世纪80年代后，根据美国国情，寻求自己的优势，建立具有美国特色的企业文化。•1981年，帕斯卡尔、阿素合著《日本的管艺术》，得出的结论是：美国的竞争对手不是日本人或德国人，而是自己的企业文化落后。•1984年，威廉·大内著写《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，认为美国企业的未来发展将由“A型文化”转向“Z型文化”。•1982年，劳伦斯、艾伦《企业文化》出版，标志着美国企业文化研究进入了一个新的发展阶段。•1985年，E·谢恩著《组织文化与领导》，研究水平迅速提高，研究的内容强调在改进组织领导艺术中发展组织文化，使现代管理艺术与组织文化密切结合，从而更好地发挥企业文化的作用。美国企业文化的主要特征1.具有强烈的竞争意识。2.具有个人奋斗和进取精神。3.企业决策集中于少数领导人，缺乏民主性。4.员工具有明显的雇佣观念。5.重视企业利益，忽视人际关系。返回日本的企业文化•日本企业文化的形成与发展，始终体现着日本民族的特点——团队精神和家族意识。•吸取了东西方文化的精华，以“企业使命”、“组织风土”、“社训”、“社风”等多种形式表现出来，已成为世界工人的比较优秀的企业文化。日本企业文化的发展•日本的企业文化，是企业在长期经营实践中，依靠民族的传统、习惯和“企业风土”建立起来的，它是企业依赖于宣传、教育、灌输、渗透、身体力行等各种活动和有效措施，经过漫长的实践过程而逐渐发展起来的。•二战后日本经济萧条，企业界的有识之士多次去美国参观、考察，发现唯一适合日本企业管理模式的企业是IBM。其经营哲学和管理之道启发了日本的专家、学者。•IBM的经营哲理：1.尊重个人，发挥天赋2.顾客至上，服务第一3.完美主义，精益求精。日本吸取其文化并与本国企业文化相结合，形成了有原则、有信条、有精神的具有日本特色的企业文化。•日本企业正以“精神改革”为动力，进一步改造“组织风土”，改善企业形象，改进商品和服务质量，以期发展和充实企业文化的内容。日本企业文化的主要特征1.强调组织风土建设。•组织风土是指企业员工长期养成的工作态度与作风，以及应遵守的道德规范和行为准则等。主要内容为：重视人、尊重人、关心人，以“人”为中心。2.教育为经营之本。•日本企业非常重视教育、技术培训和文化事业。如松下幸之助提出“经营即教育”的理论，并始终贯彻于企业的经营实践之中。3.企业家族化。•日本民族的特点还表现为“集团内部的互相协作”，即“家族主义”的价值观念。返回美日企业文化不同的原因•1、自然原因：（自然条件的不同）•美国：自然条件优越，资源丰富，组织的规模经济显著。将物质资源和财务资源放在优先考虑地位，对人的管理习惯于从个人能力的培养和发挥出发。•日本：一个岛国，自然资源匮乏，迫使他们重视他们唯一的富裕资源――人，也迫使他们依靠团结协作，降低损耗。•2、历史原因：•美国：他们没有什么历史传统，是一个移民国家，其中多数的西欧移民是因为逃避高压政策而来，所以害怕集权，各人都拥有独立意识和强烈的个人主义，行为遵从自由主义。而且美国人有冒险精神和对财富的疯狂追求（西部牛仔，淘金热），对成功有独特见解，信奉能力主义（每个人应该，也可以通过个人努力追求收入和地位）。•日本：受历史上的封建家族关系的影响，上级对下级就表现出家长式的统治、关怀、干预，下级表现出服从、信任、忠诚。大家族式的和睦气氛，更多的是以国家，集体利益为重，个人服从集体。•3、文化原因：•美国：大多民众信奉基督教。教义中有一种原罪的观念，认为人是天生懒惰的，好逸恶劳，所以管理要加强控制，监督。•日本：日本文化深受佛教、中国儒教、本地神道的影响，遵从儒家的“仁、义，礼、智、忠、孝、和、爱”伦理道德文化，人与人之间追求和睦相处，互助互敬。日本人信奉：爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。讲求人际之间信任、忠诚、利他。佛教神道孔孟主要神社春日神社明治神宫伊势神宫神道在日常生活的表现大黑天惠比寿招财猫•1、基本的雇佣制度•美国：短期雇佣制（每个企业都可以根据自己的要求解聘他认为不需要的员工，并随时补充新员工。同时，每个员工也都可以根据自己的条件，选择更有利于自己的企业，员工流动频率高）•日本：终身雇佣制(主要的骨干员工一进入企业，就一生与这个企业命运相连，没有什么极为特殊的原因是不能挑槽的，而且员工一旦进入企业，这个企业也必须对这个员工终身负责，不能轻易裁员，有些大企业还设立专门埋葬员工的墓地)美日组织文化的简要比较•2、决策制度•美国：首席执行官（CEO）决定（大量的决策是凭借CEO的能力和经验而个人决策这样决策效率很高，但执行时要使员工信服和理解执行需要做大量的解释工作，且一级一级地传达下去也相当耗时）•日本：集体决策（先把决策下传到最底层，征求各个层面的意见，然后汇总反馈上来，高层对意见进行整理归类，之后再传下去征询各级意见，如此上下传达几次以达成最后共识，再共同执行，不需要耗费时间去解释，执行偏差率小）•3、责任制•美国：CEO得到充分授权，对企业的各方面运作都有充分的权力和责任（这也决策机制有关。美国的CEO对企业的发展，成败承担主要责任，实行重赏重罚。因此他们的薪水很高，高层和低层的薪金差是日本的的很多倍）•日本：整个管理班子集体承担责任（高层管理者一般是德高望重者，而没有具体职责。他们的核心作用只是凭借威望来领导和威慑下属，协调各方面工作。具体工作由下属去做，出问题集体承担责任，只是高层稍微多一点而已，所以企业内部各级人员的薪酬差别不是很大）•4、控制机制•日本：最高管理者对下级只要交代其企业的管理哲学与宗旨、使命、战略方向、愿景、近期的具体目标和方法，具体工作则要求下级发挥主动性和创造力和发挥团队协作精神（柔性管理）。•美国：高层对下属利用严格的明文规章制度来严格规范和约束下属行为，利用频繁考核，层层把关，控制内部绩效，激励机制来引导和控制公司正常运作（制度约束）（刚性管理）。•5、员工的考评与晋升制度•美国：美国企业对员工的绩效要经常考核与评估的，考评重要指标也往往也只着眼于工作实际业绩与具体的业务能力，考评是与待遇挂钩，考评结果之后就兑现奖惩。•日本：新招员工要等到5――8年才做首次主要评估，出类拔萃者才可以提升。而且考评的指标多样化不仅注重业务，也考评人际关系，团队精神等。•6、员工的培养及职业发展道路•美国：通常遵循比较狭窄而专业的途径培养员工，招聘时常常不惜重金聘用“专才型”人才，对员工进行培训，使其达到很高的专业技能，但由于是短期雇佣，一有更好发展机会，便可