第十二讲当代管理思想的发展趋势

第十二讲当代管理思想的发展趋势随着管理环境的变化及一系列新的管理理论的产生，在80年代以后管理思想呈现出新的发展趋势。总体趋势是管理理念更加人性化、管理形态呈知识化、管理组织虚拟化、组织结构扁平化、管理手段和设施网络化、管理文化全球化。并且在以下方面趋势更加明显：对企业的业务流程进行重新设计的企业再造趋势；使管理更加具有柔性化的文化管理趋势；体现知识经济的灵魂和企业进行知识管理的管理创新趋势；网络经济、全球经济一体化下的管理的国际化趋势。这些新的趋势在管理中将不断的变成现实，这也是21世纪对管理提出的挑战。《管理思想史》第十二章主要讲述了以下五部分内容：一、关于管理思想发展的总体趋势当代管理在管理理念、管理形态、管理组织、管理手段和设施、管理文化等方面具有较明显的趋势。总体上表现为：管理理念更趋人性化、管理形态呈知识化、管理组织虚拟化、管理手段和设施采用网络化、管理文化向全球化发展二、关于文化管理趋势管理经历了两次飞跃1．从经验管理到科学管理—管理的第一次飞跃泰勒的科学管理理论使企业管理由经验上升为科学，很快在欧美推广，以福特汽车厂的流水线生产为标志，科学管理极大地推动了生产效率的提高。2．从科学管理到文化管理——管理的第二次飞跃科学管理使企业管理走上了规范化、制度化和科学化的轨道,极大地推动了生产效率的提高，同时，在实践中也暴露出其本质的弱点——对职工的忽视。80年代兴起的企业文化理论,完整地提出了与科学管理不同的管理思想和管理筐架，这种以企业文化建设为龙头的企业管理模式已经成为世界管理的大趋势。文化管理纠正了科学管理见物不见人的偏向，适应了人们需要层次的提高，脑力劳动比重加大，知识经济的兴起，第三产业的发展，经济全球一体化等时代变迁，从而实现了高效率与高士气的良性循环。企业实施文化管理需要解决的问题1．对文化的取舍和加工处理问题中国有五千年文明，文化沉积深厚，加上近代外来文化的大量涌入，往往使企业面对浩若烟海的文化，感到难辨良莠，无所适从。为了避免盲从，必须首先系统学习和了解各种文化的源流，才有可能在此基础上进行评价，选择和运用。企业实施文化管理主要还是靠企业自身摸索、了解所需文化，往往事倍功半。2．对传统文化中的扬弃问题传统文化在对社会与物质世界认识的表述上，过多地表述理想，强调社会应以秩序为中心，秩序的基础是伦理道德。在价值取向上，强调重道义而轻功利。在人性塑造上，重群体意识而抑制个体意识。传统文化体现在管理中，则强调“管制”，以个人喜好为准则，人治决定一切。因此，传统文化与现代管理的专业化，职业化，科学化特征的冲突、评价、改造融合等问题，尚需进一步深入探讨，寻求其理论依据。3．对外来文化的学习借鉴问题随着改革开放的深入，大量外来文化蜂拥而入，与传统文化和传统管理基于文化的差异发生着越来越明显的冲突。。因此，学习、借鉴外来文化的科学合理因素，并加以改造，使之中国化甚至中国企业化成为一道现实难题。4．对单纯经济文化倾向的认识问题受经济利益的驱动，目前社会上有一种单纯经济文化倾向，即仅以经济利益为目标，任文化过分迁就经济。文化毕竟不同于经济，有其特殊的存在价值，必须维护文化对经济的潜在性和前瞻性，不能盲目地让文化完全按照市场经济规律和价值取向发展。三、关于管理创新趋势（一）管理创新的概念1．熊彼特的创新理论熊彼特认为：创新是生产手段的新组合，“生产意味着把我们所能支配的原材料和力量组合起来”，这样意义下的创新概念包括下列五种(1)采用一种新的产品；(2)采用一种新的生产方法；(3)开辟一个新市场；(4)采用一种新的供给来源；(5)实现任伺一种工业的新组织。2．科斯的交易费用理论科斯认为市场交易是有成本的，这一成本就叫做交易费用。企业的产生和存在是为了节约交易费用，即用费用较低的企业内交易替代费用较高的市场交易。企业规模大小则取决于企业内交易的边际费用的那一点上。科斯教授用“交易费用”的概念解释了企业作为市场机制的一种代替的必然。科斯教授的“交易费用”概念就为我们提供了观察组织产生、发展及创新的新视角，而这恰恰是传统经济学与传统管理学所不具备的视野。3．威廉姆森的管理创新理论在威廉姆森的理论里，组织创新可以节约交易费用，而组织创新的原动力又在于追求交易费用的节约。因此，他认为组织创新的方向和原则有三条：（1）资产专用性原则。在组织构造中资产专用性越高，组织取代市场所节约的交易费用就越大。（2）外部性内在化原则。所谓外部性即机会主义行为，也称“搭便车”。外部性越强，交易费用越高。（3）等级分解原则。即在组织创新的过程中，组织结构及相应的决策权力和责任应进行分解，并落实到每个便于操作的组织的各个基层单位，从而有助于防范“道德风险”，进一步节约交易费用和组织运作成本。4．我国学者芮明杰教授的观点芮明杰教授从管理概念出发，他认为管理创新：是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。这样一个概念至少可以包括以下五种情况：(1)提出一种新经营思路并加以有效实施；(2)创设一个新的组织机构并使之有效运转；(3)提出一个新的管理方式方法；(4)设计一种新的管理模式；(5)进行一项制度的创新。（二）管理创新的实施管理创新是创造一种全新的企业资源配置范式，并能有效地加以实施。管理创新作为一个过程和一个结果，可将创意分成三个阶段：创意形成阶段、创意筛选阶段以及创意验证实施阶段。（1）创意形成阶段，即为产生创意的阶段，因为有了创意才会有创新，所以能否产生创意是关系到管理创新的根本。（2）创意筛选阶段，它是在产生了许多创意之后，需要根据企业的现实状况、企业外部环境的状况对这些创意进行筛选，分析哪些有实际操作意义。对创意的筛选也是由企业中或与企业有关的人员来进行。（3）创意验证实施阶段，这个阶段是将选择后的创意，通过一系列具体的操作设计，将创意变为一项确实有助于企业资源配置的管理范式，而且确实在企业的管理过程中得到验证。2．管理创新的管理和控制（1）建立柔性的组织结构企业尤其是高新技术企业应建立一种柔性的组织，结构扁平化，灵活性和适应性强，时常组建一些由各类具有专门知识的人员构成的合作型团队来完成特定的任务。同时，企业的管理者要对员工充分信任，通过授权来最大程度地激发他们的积极性和创造性。这样，企业才具备了不断创新的组织保证。（2）创新全过程的控制创新的发生是无规律的、跳跃式的。但就创新总体而言，它又依循着一个一般的程序，包含四个基本的步骤：寻找机会，提出构想，迅速行动、坚持不懈。组织要通过创新来获取不断发展所需的知识，必须要对这四个步骤进行有效的组织和控制。①寻找机会。②提出构想。③迅速行动。④坚持不懈。学习和创新是企业获取知识过程中相互依存的两个环节：学习是创新的基础，创新又将导致新一轮的学习，如果偏废了其中的任一点都会给企业带来极其不利的影响。四、关于企业再造趋势（一）企业再造理论的产生80年代，美国的迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮，在广泛深入的企业调研中发现：一些公司由于较大幅度地改变了它们的工作方法而在一个或多个领域取得了戏剧般的惊人成就。这些公司并没有改变它们所从事的业务，而只是改变了在那些业务中所遵循的业务过程或者干脆取消了那些陈旧的业务过程。通过进一步观察他们还发现：追求根本性的改变，而不是渐进式的改良是这些企业的另一个特点。在大量调查的基础上1993年，哈默教授和钱辟先生出版了《企业再造一工商管理革命宣言》一书。这本书的发表不仅在美国，而且在全世界引起了巨大反响。（二）企业再造与其他管理理论和方法的区别1．企业再造与全面质量管理的区别。全面质量管理是一种通过全员参与、旨在提高产品和服务质量的管理方法。企业再造与全面质量管理有一些相同之处，表现在：(1)都以满足顾客的需求变化为起点，努力提高顾客满意度；(2)都致力于提高组织运行效率和经营效益；(3)都注重跨职能的工作流程。企业再造与全面质量管理的根本区别在于：全面质量管理是一种改良措施，其提高产品和服务质量的活动是在现存的流程中进行的；而企业再造则是抛弃现存的流程而代之以全新的业务流程。2．企业再造与适时制造的区别。适时制造本着效率至上的思想、借助自动化生产技术，对工序管理进行了一次创新，是一种全新的生产组织技术。企业再造与适时制造的区别是：企业再造的视野较宽，具有“宏观”观念，对各种业务流程的定义是动态的，具有较强的灵活性；并且，企业再造把各种生产和管理活动看成一个有机的整体，可以根据顾客需要进行重新组合。3．企业再造与事业重组的区别。事业重组着眼于企业内部的事业结构，其实质是资产重组。企业再造与事业重组的区别在于：企业再造着眼于任务是怎样完成的，以及如何相应地重新设计业务流程，从而带动整个组织的全面变革；事业重组则是通过改革事业结构来提高经营效益，并没有触及业务流程，它只适用于企业发展的一定阶段。4．企业再造与精兵简政的区别精兵简政是企业为了短期的财务目标而采取的裁减人员和缩小业务的措施。这种措施只能治标，而不能治本。企业再造从根本上改造原有的工作方式，以建立更有效的工作方式。因此，企业再造并不一定需要裁减人员，精简机构也只是企业再造的“副”产品。5．企业再造与Z理论的区别Z理论的主导思想是“文化决定论”，大内围绕这一思想提出了建立Z型组织的具体步骤。但是，建立Z型组织的变革过程仍然是在现有的组织框架内进行的。企业再造与Z理论的区别在于：企业再造通过重新设计业务流程，进而带动组织的全面变革，最后形成一种全新的组织；而通过Z理论建立的新型组织并没有从实质意义上改变工作方式。（三）企业再造理论的适用对象企业再造理论适用于以下三类企业：1．问题丛生的企业。这类企业问题丛生，除了进行再造之外，别无选择。2．目前业绩虽然很好，但却潜伏着危机的企业。这类企业，就当前的财务状况看，还算令人满意，但却有“风雨欲来”之势。3．正处于事业发展高峰的企业。这类企业虽然事业处于发展高峰，但是雄心勃勃的管理阶层并不安于现状，决心大幅度超越竞争对手。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手的重要途径，他们追求卓越，不断提高竞争标准，构筑竞争壁垒。五、关于管理的国际化趋势（一）管理的国际化的含义管理的国际化是21世纪管理研究和实践的最重要领域之一。现代管理开放性的一个表现是迅速国际化的趋势，或者说国际化是当今政治经济发展所造成的一个客观的管理环境。特别是现代交通、通讯、技术等的迅速发展促成了全球经济一体化，世界市场开始生成，国界正失去原有的意义，迫使管理者不得不把自己所在管理系统的管理放置在国际大环境之中。管理国际化的具体含义是指跨国公司管理。跨国公司的主要特征就是：一个企业可以跨地区、跨国界经营，也可以同时进入不同的市场及不相干的行业。随着全球经济的迅速发展，这种趋势将有增无减，这类组织则呈现出其独有的组织特点，最为突出的就是管理的国际化。（二）管理的国际化对管理实践的新要求作为一种新的管理趋势，管理国际化对管理研究和管理实践提出了新的要求。1．管理人员必须了解不同的教育文化背景、价值观，还要熟悉各种法律、经济、政治制度。2．国际化的管理使计划工作变得更加复杂、困难，同时也使计划工作更为重要。3．管理国际化会导致新型组织结构的产生与发展。例如出现了全球产品结构、全球地区结构、全球职能结构、全球混合结构、全球矩阵结构以及无缝组织等。4．国际化管理要求采用相应的人员配备模式和人事政策。国际企业可以采用三种策略选择子公司的主管人员，即本国中心策略、当地中心策略和全球中心策略。多数国际企业采用雇用东道国和第三国公民任子公司的管理人员。5．国际化管理使控制工作较之国内企业的控制工作要复杂和困难得多，也使得控制工作更加具有挑战性。在管理国际化中，控制工作依然是一项关键性的管理职能，是为了确保经营活动与计划和目标相符合而对绩效进行衡量和校正。控制职能的执行更多的受到跨国公司所独有的若干环境因素的影响，这些因素可大致归纳为以下几个方面：（1）跨国公司的收益、成本和利润都按不同货币计算；（2）各国货