人力成本与审核9项诊断描述

人力成本与审核9项诊断描述诊断时，着重企业在经营发展战略规划中，其经济核算与效益所预算的运营成本如何？固定费用所列出人力成本支出的比例，人均的产值和作为“四大动态”之人的活动流是否具备与持续的动力。把握要点为：第一、作为“企业人”其运作成本如何？素质、糅合力、团队动力等是否充分体现其优化的人力资源功能；在实行人力资源从规划到实施评价与改善整个系统所投入的人力物力管理过程是否作为人力管理成本项目加以核算。第二、从人力成本获得、开发、配置、维护、使用和管理等方面，是否与决策预算的投入相适应；如何有效提升人的潜力达到保值、增值、继而体现企业效益最大化？第三、如何从人的基础的训练与管理中，引入成本核算意识，进而运用会计方法与实际进一步改善人力成本；为了逐步提升对人力资源成本管理的辨析和估算及深入细致的核算，是否考虑引入人力资源管理审计制度。1、人力成本项目诊断⑴人力成本投入已从战略角度上升为“资本”运筹，通过人力资源活性的转化达到其质量的增值过程⑵企业把包括招聘选拔服务等一系列满足企业目前及预期人力资源需求的活动过程作为人力获得成本项目⑶企业进行各种以提高员工的技术水平管理能力，以及处理人际关系等的培训过程作为人力开发成本项目⑷以如何有效的方式完成所承担的任务为始发点，把适合的人员配置到各部门的过程，作为人力配置成本项目⑸企业通过其程序监控和调节以保持人力资源从整体到个人的能力或效用的过程作为人力维护成本项目⑹企业通过适合机制和模式让员工的工作来实现目标从而提高“企业人”的价值过程作为人力使用成本项目⑺企业以员工提供的劳动和服务给予相应货币和实物回报过程作为人力报酬成本项目⑻企业实行人力资源从规划到实施评价改善整个系统所投入的人力物力管理过程作为人力成本管理项目⑼企业为达成计划目标和任务通过系统的核算和反馈过程作为人力资源成本核算项目⑽以上人力成本项目过程与时段的资料归纳和审计已作为企业人力资源战略管理的评价与改善项目2、人力成本投入诊断⑴企业已把人力作为战略投资的概念，即重视人力成本投入与核算的过程作为资本运筹⑵企业在其发展战略规划中，把人力成本作为人力资源规划的核心内容加以明确化⑶企业把人力成本的投入赋予动态的企业经营之中，并与预期的企业阶段效益结合起来⑷企业把员工完成起点指标作为人力成本核算项目并予以薪酬与福利形式回报⑸把在计划期所预估达到责任目标以上的超额，即贡献作为人力增值的绩效激励形式⑹企业通过管理会计核算方式确立人力成本投资分析项，会把完成基本任务作为经常性成本分析⑺从人力成本概念中导入其经济成本概念，即机会成本的或是边际成本分析⑻把对人力资源的风险作为成本项考察，即结合其经济成本预期与实际差异评估⑼企业通过人力资源的投入、转化和产出过程来衡量投入与收益的关系⑽企业已把人力成本的核对与财务会计期分析结合起来，并确认年度人力资源与经济效益项目的财务报告3、人力获得成本诊断⑴企业通过人力需求的招聘录用制度化形式，确立人力资源获得成本的核算和评估⑵人力资源部门在完成总体人力资源规划与需求预测之后，会作出匹配的预算⑶通过运用会计核算方法，力求做到预算的正确性、准确性和可控性⑷在进行人力获得成本预算与执行时，运用分头预算、总体控制和个案执行的策略⑸在实行招聘或补充人员的工作中，懂得先内后外的原则；争取节约和降低开发费用⑹对需要用不同方法衡量不同求职者时，懂得选择简练而有效的招聘方式⑺在对进入录用决定时，会从入职者适应性、工作能动性、待遇要求、培训指导性和文化背景差异性等方面考虑⑻当面对要从各方面情况均不错的求职者选拔时，会挑选具有最佳未来价值的人⑼企业考虑增设人力资源会计文员一职，并尝试用货币价值形式起衡量岗位人员人的预期价值⑽当运用会计方法进行预算和核算时，专责人员会主动邀请财务人员提供协助4、人力开发成本诊断⑴企业从人力资源战略规划方面确立人力成本开发过程与工作绩效教育培训和素质提升结合起来⑵企业人力资源部门在进行人力成本开发预算时，会评估其开发价值；即人力成本预算的资源再分配问题⑶在作出对资源分配前会作出支出的成本估算，并用会计方法衡量再投入的回报与平衡⑷在实行开发的过程中，会根据企业目前急需治理解决或提升的项目进行针对性设计⑸在确认实施开发项目时，会作出其投入、转化、使用与效益的预算和匹配的程序及指引⑹在实施培训过程中，会把边际的成本和间接成本加以考虑；并争取在可控的范围内⑺对培训项目实行多样化和灵活性，减少集中培训和教育可能形成从时间因素等的间接成本耗用⑻以谁投入、谁责任、谁得益、谁体现的操作模式中，让参考培训人员从认知理解到知行合一的实现过程⑼从归纳培训信息到开发项目策划，从员工个人到团队考虑争取最大程度上的适合性和针对性⑽让管理者肩托起辅导者和传授者角色，运用企业与个人愿望的描述寻找心智共通的动力5、人力配置成本诊断⑴人力资源部门以职位分析和工作说明书为基础，通过制度化程序起配置适合的岗位人员⑵会运用各项信息确立使人以最有效的方式完成所承担的任务，其始发点是用合适的人做正确的事⑶从人力资源开发的意义上，确立人力资源配置的立足点；即预留空间、侧重态度与潜力⑷会从各方面收集和归纳员工的个人意愿和企业发展现况结合起来考虑⑸会运用先内后外、内外置换和着重现在岗员工方面考虑，为员工提供适应个人愿望的工作⑹在工作面谈和绩效沟通过程中，会留心员工的各方面反映；引导和作出适合的岗位调节⑺从部门职能与管理人员职责中，明确激发部属的能力和提供其工作评鉴作为考核项目⑻争取达成使人力资源开发与配置、部门与个人的满意度都到最大优化和体现⑼部门管理人员有责任对新配置岗位人员进行传导、辅助和跟进，减少失当与降低重置成本⑽对配置的岗位人员在工作过程确认为不适合或由于其他原因需要重新配置时，会及时作出积极反应和建议6、人力维护成本诊断⑴企业建立一系列的管理制度和工作规程，以达至人力资源管理秩序和维护作用⑵对具体实施的方案，会建立预防和快速反应机制；尽量减少技能性人员流失而造成重置成本出现⑶对新执行的项目或临时增加的工作量，争取事先知会；作好准备以达成预期与完成⑷对由于个人原因提出请辞的专业技术、技能人员和管理人员，争取尽力挽留和诚意理解方式⑸对工作方面存在一定缺点，绩效未能达标的员工或管理人员；会采取切实面对共同分析积极引导的态度⑹人力资源部门在企业目标期内，会根据市场订单急缓程度进行必要文化建设和活动；以缓解员工情态⑺当企业进入销售谈期或生产订单不族而逐步实施放长假时，会考虑先从普通员工后到技能员工⑻企业已建立常规性的人员流动率指标来计算人力资源岗位用人的保持状态⑼会考虑通过人力资源会计方法，计算当需要补员时其重置成本的招聘和培训费用⑽企业会考虑对放长假后技能人员返岗时，采取的福利与工龄补助；以降低培训费用和保障上岗操作的熟练程度7、人力使用成本诊断⑴企业建立适合于现场的管理系统，通过其工作细则和有效沟通环节来提供人力资源使用的实务指引⑵对如何有效使用人力、选择人才，不仅仅从概念上而且从完成基本工作到体现价值上作出引导⑶企业开始考虑从人力资本投入角度，以价值工程形式首先体现在企业文化的导入方面⑷会运用自我申请、主管考察和专责部门综合评估方式，作出对在册员工开发与配置及使用的可能⑸通过员工绩效评估，找出存在的问题或欠缺的部分；从而共同研究讨提出改善的思路⑹通过时段信息提炼、归纳与分析，掌握从全局到部门以至员工目前工作适合程度以便作出调节⑺与员工达成心智了解、学习意向和职位咨询等沟通方式，以促进实际工作的能动性⑻从部门之间协作与员工岗位的默契，激发从团队到个的思维擦出“火花”⑼企业考虑通过合理化建议和提案制度，进一步提升员工参与企业管理的热情和寻找持续改善的动力⑽通过调查表方式，包括岗位功能评价、团队或部门功能评价和当前的绩效考评进行人力使程度评鉴8、人力报酬成本诊断⑴企业建立一套适合本企业经营与运作的员工薪酬与核算制度，以体现劳动回报与酬谢⑵对员工岗位责任的执行与落实，以考勤制度为手段实行基本薪酬计时方式⑶对达到工作目标责任制的完成并能体现价值与贡献的员工，实行绩效奖励与工资浮动级方式⑷企业依照当地政府有关的工资指导线和最低工资保障未制定企业期间的工资调整水平⑸在编制下一年度工资预算时，会充分结合和评估企业财务预算与决策后；做出调薪比例方案⑹企业基本按照社会劳动保障的项目进行编制和预算福利费用⑺企业以保证工作质与量的基础上严格控制工作延时或加班的情况⑻对确实需要加班的以责任到位、人员到位、实行加班申请、巡查督促与任务统核来控制管理费用开支⑼以适合企业现硬件状况，匹配员工的住宿条件和伙食情况；实行岗位补贴与员工承担双责制⑽企业对生产部和技术品管部门实行考核的制造费用、技术研发、品控成本等指标，以掌控产品单位成本的比例9、人力成本管理诊断⑴企业根据人力资源管理要项内容和范围确定主要的项目及分类排列形成管理成本帐目⑵以人力成本的投入及支出的分析，做出人力资源获得标准成本、开发成本和重置成本三个类别⑶会以标准成本客观合理且在具体实施管理前作出有效的核对，以便在一定匡算内确认行动方案⑷会核算企业为了获得和开发人力所付出的原始成本和为了置换目前正在使用的人员所付出代价的重置成本⑸会根据人力管理直接发生的费用计算和记录直接成本，控制由于管理不当造成的人力浪费和质量损耗等⑹能够通过周密的人力资源管理计划和行为调节控制相关的管理费用支出，达成对人力可控成本的效果⑺通过客观的评估和对外部环境与内部管理决策分析，力争降低不可控成本或转化为可控成本⑻会根据现有人力状况与内外环境因素，预估和分析投入成本与实际支出成本；以提升人力资本运用的功能⑼会改善以时间数据或质量状态等形式的间接成本，包括员工情绪、被动态度、沟通不畅和互不信任造成的内耗⑽为了逐步提升对人力资源成本管理的辨析和估算及深入细致的核算、考虑引入人力资源管理审计制度