公司状况组织诊断

公司状况组织诊断一、公司状况诊断的程序按照合理的诊断程序进行经营组织诊断，有助于提高诊断工作的质量和效率。（一）了解企业经营组织状况组织经营诊断既然是对整个经营组织进行的，所以首先要对组织概况进行调查。1、现行组织机构图的调查。这是对全体构成人员的图表进行调查。调查对象包括经营者、从业人员的组织机构图。例如，现行机构图、旧机构图、组织机构图、建立组织的特点等。在调查过程中，要画出现在的职能组织图，按照组织图通过访问调查法听取对机构的意见。2、职务状况调查。调查的对象是对各个经营层、各部门或同级各职务是否都明确地规定了权责范围。进行调查时，要针对以下项目展开：（1）各职务人员是否能清楚地理解他在整个组织中所起的作用，以及与组织的关系。（2）是否能准确客观地对各职务人员的能力、业绩进行考评。（3）是否有考评各职务人员的指标依据。3、职权控制调查。调查的对象是从整个企业出发，对组织中各业务活动方式进行控制调查。这种控制调查要对某些业务活动进行控制的各单位的职能、职责和关系进行了解。同时，还要了解各经营层权限的来源和限度，以及在评价其成果时采用的方法。4、组织规定及分工规定的调查。调查对象是对董事会、全面经营层、部门经营层、现场管理层及其他主要职务所规定的性质的种类。制定和贯彻这些规定，是为了密切配合经营负责人的参谋部门的工作。因此，对制定这些规定的部门进行调查也是非常重要的。在调查过程中，一定要将调查深入到同一组织过程的最下层。5、公司业务程序的调查。调查对象是有关职务分析、管理规定、业务程序规定、董事会制度、常务会制度、预算控制制度、传阅审批制度、授权手续规定、企业内部规定、内部报告制度、组织监察规定等方面的程序。6、组织机构的调查。关于执行业务部门的调查，要调查最高经营管理层的组织，特别是要调查董事会制度的责任和权限。此外，关于支持业务部门的调查，则以参谋组织、委员会制度为调查对象。对科室设立方针的调查方法，其对象为各功能组织、各种产品组织、各区域市场组织的种类和设立原因。调查所使用的基本方法包括：（1）分发组织状况调查表，由企业各级经营人员填写。（2）与各级经营者、职员进行个别谈话。（3）阅读职位说明书。（4）查阅企业组织图。（5）查阅企业系统图。（6）查阅职员考核表。（7）阅读企业会议记录。（二）确定经营组织问题，分析发生原因了解组织现状的目的，是为了发现问题，并分析产生问题的原因，寻找解决问题的途径。在日常生活中，医生诊断疾病，首先要确定一个健康人的标准，然后再检查病人哪些部位不合既定的标准，造成这种毛病的原因是什么？医生的处方也是本着使病人恢复到健康人的水平。这里就有现状、标准和差距的概念，三者之间的关系是：差距=标准—现状。根据这一公式，用经营组织的现状同组织理论进行比较，同诊断人员根据企业任务所设想出的“标准组织”进行比较，从而，确定企业经营组织在哪些方面存在问题。找出存在问题后，就要分析产生问题的原因。在确定问题和分析原因时，可以按下列方面进行：1、任务分析。即对企业任务的分解过程和分解的结果进行逻辑分析，对企业任务分解的合理性做出判断。如果企业任务的分解是不合理的，那么，依此建立起来的组织机构也就不可能是合理的。如果企业任务的分解基本合理，那么，就要研究企业的组织机构和职位是否与任务相适应，有无负荷过重或过轻的部门和职位。2、权力分析。即对企业内部各级各部门的主要管理者的决策权力进行分析判断，也就是对整个企业组织权力分配情况进行分析，看各个管理者是否拥有同他所承担任务，所需做出决策相适应的权力。就整个企业而言，是否有权力过分集中或过分分散的问题；就经营者个人而言，是否存在权力过大或过小问题。3、关系分析。即从企业经营组织全局的角度对各个局部组织之间的分工、协作关系及协调情况进行分析，对各个管理性职位之间的相互关系进行分析。看有无权力交叉、权力分裂和权力空挡的情况，重点分析企业经营组织内部权力是否协调。4、人力分析。即根据企业任务，企业职位标准和企业诊断人员提出的标准，对企业内部所有现职经营者担任现职工作的能力和发展前途进行分析判断。看有无不胜任本职工作的经营者和其能力特点与本职工作不相适应的经营者。同时，也要考虑职位标准应否修改。经过上述分析后，企业经营组织存在的问题及产生的原因即可基本搞清。（三）确立诊断经营组织的标准在对企业经营组织诊断时，必须有明确的诊断标准，即理想的组织结构。常用的诊断经营组织的标准多采用美国管理协会（A.M.A）的标准，具体内容如下：1、有效度的测定。有效度是指经营组织对企业目的的完成程度。它是衡量企业经营成果的尺度。包括利润额、资金利润率、市场占有率等指标。衡量各单项功能的有效度的尺度则由各从业人员人均产量或销售额，或者用从事该项功能的从业人员人均数额与全体从业人员人均数额之比来计算。2、讲求效率。判断效率的标准是着眼于经营组织中有关个人达到什么目的的程度。例如，对于经营负责人来说，效率标准应该包括：（1）什么是适当的经营组织机构？（2）是否有责权明确的制度？（3）参与制定经营方针的情况如何？（4）是否有提出意见的权利？（5）是否有充分发挥潜力的机会？（6）能否使个人需求得到最大限度的满足？在确立效率标准时，标准的内容因人而异，因不同的经营组织层次而不同。3、工作划分。一个经营组织的业务要尽量划分成少数不同的功能。必须明确地做出决定使这些功能分离。基本功能的性质和数量要按它们各自对企业的目的所做出的贡献大小来决定。4、按责权明确功能。为了达到经营目的，必须使功能或职务的内容明确起来。这一点应该按照以下两条规则来确定：明确规定任务；个人的职务应只限于完成单一的指导功能。5、明确指挥系统。这是指从经营组织中最高层组织到最基层自上而下的指挥系统。所谓权限系统，就是通经过系统中的所有接口从最高权限者向基层传达的途径，或者从基层向最高权限者上报的途径。6、明确确定信息沟通的途径。为推动工作而决定最优的接触途径时，组织计划容许各阶层按常识作适当的选择。这种接触途径表现在企业经营组织图上，由组织机构的责权系统表现出来。接触途径是没有什么限制的。当发生离开组织图上的责权系统进行信息沟通的情况时，企业经营组织中的各级人员都必须向上级报告。一般来说，应该向上级报告的事项包括：（1）对于负有层层上报义务的事项，必须向上报告。（2）一个组织单位内部或其他单位出现意见不一致时，应向上报告。（3）对于需吸取上级意见或需要上级与其他单位协商的事项，应该向上报告。（4）对于因改变既定方针甚至偏离既定方针而需要听取上级意见的事项，应该向上级报告。（5）对于上述事项，必须在组织制度中明确加以规定。7、力求平衡。经营组织进行改组时的一项工作，就是要保持组织间的平衡。这就是在各部门之间合理地保持相对的力量分配。所谓平衡，就是集权与分权、人员集中与分散都要适度，要保持组织的弹性。8、实行控制。应当明确，控制标准的运用应包含下列事项：（1）要有比较。规定的工作量标准要与过去的具体实绩进行比较。（2）要进行报告。控制经营组织用的各种信息，无论从信息源还是信息传递媒体，都必须有严格而规范的规定。在受理报告时要遵守论证的原则。（3）保证命令的执行。控制是命令的辅助手段，为保证命令正确地得以贯彻，要向领导人员提供必要的信息。（4）确保统一性。为控制而采用的报告，都要注意责任的一致性。（5）坚持例外原则。向经营者提供的报告，都必须简明扼要。要能加以比较，同时必须包括经营上所有必要的要素。报告从过去的平均看或从规定的标准看属于例外情况的，都要不遗漏地加以报告。（6）注意效用。控制中用的数字或报告的价值，是与事件发生后经过的时间长短成比例变化的。报告不仅要为现在的决定服务，而且要考虑到避免将来的浪费。要注意不只是停留在纸面上。（7）防止繁文缛节。必须注意消除官僚主义、形式主义文牍泛滥成灾的现象。9、要有继承性。经营组织计划在职责、权限和报告义务上是由人员的地位自上而下形成的“阶梯”，必须考虑到各级间由下而上的接替人员的培训。最高经营组织层的一项重要任务，就是留意将来发展所需要的有能力的人才，以求企业的长远发展。要符合这一要求，必须有在各种经营中负责的岗位上取得广泛的经验并在特殊的经营方面受到严格训练的人员。（四）提出经营组织改革方案改善经营组织是进行诊断的目的，因此，在经营组织问题的分析的基础上，提出组织改进方案是组织诊断中非常重要的一环。企业经营组织是个多变量的系统，主要由环境、任务、技术、结构、人员等5个方面的因素决定。所以，在进行新的经营组织方案设计时，应以系统论的思想作指导，综合考虑各方面的因素对经营组织的要求，防止片面性，以提高组织的整体效能。通常，组织变革的方向有三个：1、人员导向型变革。这是以人民的知识变化而改变人的工作态度、作风和工作的技术方法。因此，必须了解人民的要求，提高人的认识机能，改变人们的工作方法，从而达到改革的目的。2、组织导向型变革。以组织为中心的变革，是在人们改革不足以达到有效的目的时，只有从客观环境加以变动，即通过改变组织结构，强制组织成员更新知识结构，转换观念，才能达到变革组织的目的。组织导向型变革的内容，包括组织层次改革和作业方式改革两个方面。3、系统导向型变革。实际上，所有的经营组织都是建立在一个彼此联系、互相依存的系统之中。因此，在实际经营组织机构改革中，既不能完全以人为中心作为唯一方向，也不能完全以经营组织机构为中心作为唯一方向，而应该以人和机构两方面构成的多因素系统为基础。这样，改革才能使机构的集权和分权、职责与权限、管理层次与幅度、程序与空间、分工与协作、集体和个人、方法与标准等各种机能获得最佳效果。经营组织变革的方式有以下几种：（1）全新式。即一举打破原来的经营组织结构，完全抛弃旧的经营而建立全新的组织。这种方式风险大，会产生极大的震荡与阻力，代价非常高。一般很少采用。（2）改良式。即在原有组织的基础上，做小的局部改动，以期逐渐改变、过渡为较完善的组织。这种方式风险小，但改革时间非常长，不能解决经营组织存在的根本性问题。（3）计划式。即有计划、有步骤地实现经营组织的根本性改变。具体来说，就是对企业经营组织存在的问题统筹考虑，在此基础上制定全面的改革方案。这种方式着眼于全局，步步为营，不急于求成，是比较理想的经营组织改革方案。诊断人员应尽量为企业提供这种类型的经营组织改革方案。（五）改进方案的实施指导实施经营组织改进方案，一般要经过三个阶段：1、思想准备阶段。这个阶段要进行舆论宣传工作，通过说服教育使经营组织中的人员认识到改进旧经营组织的必要性，使人民对旧经营组织中存在的问题形成一致的看法，以减少改进的阻力。在这个阶段中，要广泛发动群众，培养群众的参与意识。2、经营组织改进阶段。这一阶段要根据既定方案，对原经营组织进行制度调整、人事调整和机构调整。但是这一阶段面临的问题最多，冲突最激烈，压力也最大，因此，诊断人员要使经营者树立三个观念：（1）坚定不移的观念。经营组织改革方案一经确定，就要坚定不移地推行下去，绝不能在阻力或困难面前有动摇。（2）稳扎稳打的观念。经营组织改革一定要有计划、有步骤地进行，要谨慎、周密地指定各部分的工作计划，以避免由于疏忽造成不必要的阻力。（3）灵活应变的观念。由于企业所面临的环境因素很难预测，改革方案也不可能是一成不变的，在具体实施过程中，要对改革中出现的偏差及时纠正，对意外事件要灵活处理，这样才能处于主动地位。3、巩固强化阶段。由于原有的企业经营组织行为规范、价值观念等都是在过去长时间形成的，不可能在一朝一夕之间就可以得以根本改变。因此，在经营组织改革方案实施以后，还应该采取多种方式方法，不断强化新的价值观念、新的行为规范，使新的经营组织的运行机制逐步稳定下来。否则，稍遇挫折，仍会反复，使经营组织改革前功尽弃。在经营组织改革方案的实施过程中，最大的困难是如何克服各种抗拒组织改革的阻力。影响经营组织变革的阻力主要来自于个人和组织两个方面。个人对经营组织变革的阻力，其产生的原因主要是：（1）在经营组织变革中，有些人的既得利益会受到损失。造成损失的原因，一