【咨询报告】远卓-温州市冠盛汽车零部件制造有限公司绩效管理体系 54页

温州市冠盛汽车零部件制造有限公司绩效管理体系此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。1说明•本部分重点关注：–如何从战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系–如何推动重点管理改善项目的实施–在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效•需要强调的是：–绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要进行相应的修正或调整–冠盛公司及人力资源部可以此部分为基础，在具体设计和实施过程中依据具体情况做细化与调整2冠盛公司绩效考评体系设计将按以下结构展开冠盛公司绩效管理体系设计思路绩效管理的实施步骤绩效管理体系有效实施的前提和条件2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议3前期诊断回顾—冠盛公司绩效管理体系现状绩效管理内容冠盛现状标杆企业目标分解过程管理考核结果应用•无目标分解•以考核员工工作状态的定性指标为主•不能技持战略目标的实现•分析战略及当期经营目标实现的关键驱动因素•根据关键驱动因素制定绩效考评指标•无过程管理•关注目标实施的过程，及时提供指导，确保目标的实现•核算绩效工资•任免依据•员工培训、能力提升计划依据•仅用于绩效工资核算绩效考核•领导主观判断•缺少沟通•上司与关联部门共同考评，充分体现考评的客观性•将结果与被考评者充分沟通绩效考核绩效管理4绩效考核与绩效管理的区别绩效考核绩效管理•侧重于判断和评估•管理过程中的局部环节和手段•事后的评价•以其它人为比较对像•绩效、薪资范围、学历等•侧重于信息沟通与绩效提高•一个完整的管理过程•事先的沟通与承诺•以阶段性工作目标为比较对像•绩效、在改进过程中的素质提高比较对象•目的•过程•评估•比较对像•衡量因素绩效管理很大程度上取决于过程的管理5冠盛绩效管理体系总体框架公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具6结合冠盛实际情况，建议对绩效管理要素作如下选择要素建议的选择对冠盛的意义绩效考核指标绩效管理工具考核结果应用•经营业务类指标•管理改进指标•部门评议•确保今年经济效益适度、稳定增长•确保基础管理改进工作按计划推进，建立冠盛核心竞争能力•提高部门协作配合•目标管理•同时关注结果和过程，达到以考评为手段，实现经营目标和提高员素质的目的•在基础管理较薄弱、基本数据掌握不充分的情况下提高考评结果的公信度•提高团队协作意识•提高分配的公正性与透明度•便于建立有效的人员甄选、淘汰机制•有助于提高人力资源规划、培训的针对性•个人绩效与公司和部门绩效挂钩•据考评结果决定浮动工资获取额度•人员任免依据•人力资源规划、培训计划的依据7冠盛绩效指标的选择及原则原则指标选择•确保03年经济效益适度、稳定增长•经营业务指标-设定财务及部门工作绩效指标•确保03年重点改善项目顺利实施•管理改进指标-设定重点管理改善项目指标，推动改善项目的实施•促进部门间的协作配合•设定部门评议指标-强化部门服务意识，提高服务水平绩效考核指标•关注员工素质提升•能力素质指标-强化员工素质培养，劳动纪律、日常工作等8结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的考核指标结构经营业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标决策层部门部门经理部门考评结果*80%职员其它销售指标部门/人绩效考核指标9制定各个层级的绩效考评指标，需首先确定03年经营目标实现的关键驱动因素实现经营目标的稳步增长•销售收入的稳定增长•投资收益的稳定实现•利润的稳定增长•成本费用的有效控制•新的业务方向的开拓•原有业务深挖•加强管理投资项目•清理原有不良投资•发展公共关系与客户关系，提升中电技的品牌实现冠盛的组织变革•完成组织结构调整和岗位优化•建立有效的风险控制和财务管理体系•建立公开公平的绩效管理体系•建立完善的员工发展体系•建立高效的信息管理系统成功降低经营风险冠盛03年总体目标提升组织运营能力•降低市场信息风险•提高项目决策的准确性•有效的控制实施风险•加强对经济纠纷的处理能力•提升中电技的资信水平•加强财务控制体系•加强战略规划功能•提高人力资源规划和管理能力•加强财务部门的财务管理能力•保证信息管理系统的有效使用•准确全面的完成审计工作•保证高效的行政服务•创造和维护有凝聚力的企业文化绩效考核指标指标分解后替换10将关键驱动因素分解到部门，转换为可能的关键业绩指标集团战略子目标实现该目标的关键成功因素各部门可能的关键业绩目标责任人/责任部门考核频度_月_日前中电技集团高层管理者的职责分工调整结束总经理、副总项目_月_日前中电技总公司职能部门的分工体系调整结束总经理、副总项目_月_日前事业部高层管理者岗位/人员调整结束总经理、副总项目_月_日前国际工程承包事业部的内部分工体系调整结束主管工程事业部的集团副总、工程事业部项目_月_日前进出口（招标）事业部的内部分工体系调整结束主管进出口事业部的集团副总、进出口事业部项目_月_日前制定出集团项目决策流程战略发展部/计财部项目_月_日前制定出集团针对项目的计划预算控制流程战略发展部/计财部项目_月_日前制定出集团资产管理制度和流程计财部项目_月_日前制定出集团资金管理制度和流程计财部项目_月_日前对现有审计制度进行修改和完善审计部项目_月_日前对集团和事业部财务管理体系的调整到位总经理、主管副总项目_月_日前完成集中帐户的建立计财部项目_月_日前建立针对投资公司的法人治理结构战略发展部项目_月_日前制定出集团绩效管理体系人力资源部项目_月_日前制定出与绩效管理体系配套的职级体系与薪酬体系人力资源部项目_月_日前制定出与绩效管理体系配套的人才选拔机制人力资源部项目_月_日前制定出培养公司“复合型”能力的培训计划人力资源部项目_月_日前制定出公司的招聘计划和流程人力资源部项目_月_日前提交新的信息系统规划方案战略发展部项目_月_日前建立集团信息管理的制度和流程战略发展部项目_月_日前完成信息管理系统硬件环境的搭建战略发展部项目_月_日前建立信息系统的服务支持流程战略发展部项目建立公开公平的绩效管理体系建立有效的风险控制和财务管理体系完成组织结构调整和岗位优化建立高效的信息管理系统顺利实现公司变革建立完善的员工发展体系说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，同时确定应当达到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行绩效考核指标指标分解后替换11绩效考评指标需满足重要性、可衡量性和可控性标准的要求ProcessCentricOrganisationDesignProcessCentricOrganisationDesign重要性可衡量性可控性重要性从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性•从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任•并且基本上可以通过自己的努力达到目标评分标准•以五分制对各目标评分•关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标•如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定绩效考核指标12用重要性、可衡量性和可控性标准对分解到部门的关键绩效指标进行筛选集团战略子目标关键成功因素可能的关键业绩目标建议考核频度重要性评价可衡量性评价可控性评价部门KPI指标顺利实现公司变革完成组织结构调整和岗位优化_月_日前国际工程承包事业部的内部分工体系调整结束项目532实现营业额的稳定增长半年555√提高回款的效率半年555√利润的稳定增长实现主业务净利润的稳定增长半年555√经营成本的控制管理半年552本部门管理成本的控制管理半年552新的业务方向的开拓大力拓展新业务方向半年532在现有领域中强力开拓新客户半年553√在现有领域中深挖老客户的业务潜力半年553√重要公共关系的建立和日常维护年度433重要的客户关系的建立和日常维护年度433提高对危机的及时和妥善处理的能力年度433加强与政府、主管部门之间的联系年度434加强与海外当地政府、驻外使馆的紧密联系年度434对行业和市场信息进行及时跟踪与准确预测半年543对客户信息、项目信息及时反馈回总部半年544√提高部门计划/预算制定的准确性和及时性半年555√严格控制项目的执行进程半年552增强索赔能力年度544√提高人力资源规划和管理能力有效地进行事业部内的员工培训，提高员工素质和能力年度554√创造和维护有凝聚力的企业文化提高部门间的协调和配合能力半年541销售收入的稳定增长原有业务深挖成本费用的有效控制实现经营目标的稳步增长发展公共关系与客户关系，提升中电技的品牌提升组织运营能力成功降低经营风险降低市场信息风险有效的控制实施风险绩效考核指标指标分解后替换13从而确定部门的绩效考评指标及权重并签署业绩合同绩效考核指标受约人姓名：发约人性名：权重类别部门：发约人职位：经济业务类指标：％管理改进类指标：％部门评议类指标：％能力素质类指标：％合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）单位实际分数加权平均经济业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标指标分解后填入14目标管理是适合冠盛的绩效管理工具工具类别特点适用条件对冠盛的适用性KPI平衡记分卡目标管理•对关键绩效驱动因素进行量化考核•相关职能部门提供量化考评依据•关注结果，相对客观•对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升•强调外部（股东、顾客）与内部（员工、企业管理水平）、长期与短期之间的平衡•关注结果，量化考核，相对客观•对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升•对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程•上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准•直接上司对部下进行考评•考评结果客观性相对偏弱•有助于提高员工素质及管理水平•企业基础数据充分，量化指标可行性高•企业管理水平较好，部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施•企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高•企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握•战略重点为管理能力提升适用性低适用性高绩效管理工具15部门考核指标确定后，需用目标管理的方法进一步分解为个人工作目标部门指标（目标）措施/活动上司目标A目标B……部下目标N具体化目标销售收入提高1.5亿元措施1、开拓和推进A产品的代理店1亿元2、开拓和推进B产品的直销渠道0.5亿元目标提高A产品销售收入1亿元措施1、中部代理店开拓15家2、6月底完成产品说明书的修订和发送目标提高B产品销售收入0.5亿元措施1、新设直销店10家2、3月底完成产品POP发送措施具体化部门目标部下A目标部下B目标部门目标分解举例绩效管理工具16以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同（1）第一步：•上司向部下说明当期部门要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化•说明目标的分解思路及相互关系•使部下充分理解设定目标有关的重要事项（2）第二步：•部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求•反省上期目标达成情况，制定当期目标。（3）第三步：•上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是不合适等。明示部门目标及对部下的期望个人目标设定目标修正/确认上司说明部下设定共同修正步骤内容绩效管理工具17目标的分解需明确如下关键要素为什么做什么什么程度怎样做何时目的重点课题目标水平措施时间需回答的关键问题目标要素举例•提高及时交货率•提高统配率•缩短生产周期•统配率90%•生产周期35天目的目标水平本期目标时间重点课题现状措施目的目的目标水平本期目标本期目标时间重点课题现状现状措施•改善生产工艺•改善生产过程控制•9月底以前•目标水平为当期对“目的”的实