咨询介绍蓝皮书_简版V50

战略领航御风飞扬——创造总部价值，打造集团企业管理竞争力金蝶咨询介绍背景集团企业已经成为当今社会主要的经济组织形式，在我国国民经济中的骨干作用尤为明显，集团企业与单一企业在公司战略、治理结构、组织管控以及运营层面存在着诸多不同。集团企业管理更加关注创造总部价值，提升集团企业管理竞争力，以实现“1+1大于2”的效果。金蝶咨询是全国首家专为集团企业提供专业的系列化管理和信息化咨询服务的机构，金蝶咨询的主要优势是强调咨询服务的管理价值和可执行性，咨询成果可通过IT系统快速变成执行力。咨询理念知行合一，卓越管理咨询定位集团企业管理及信息化咨询领先品牌价值主张创造总部价值，打造集团企业管理竞争力金蝶咨询特点横向一体化的咨询服务产品以“创造总部价值，打造集团企业管理竞争力”为价值诉求，聚焦于集团企业管理咨询以集团企业战略为指针，为客户提供专业的、系列化集团管理和信息化咨询服务纵向一体化的创新服务模式提供“管理咨询+IT规划+ERP实施”整体解决方案，体现“管理创新+执行力”的服务特色，有效固化管理创新的成果为客户提供打造集团企业管理竞争力的持续化服务专业＋专注的咨询团队基于超过六十万客户的管理实践，深入研究中国管理模式，具备深厚专业知识和丰富咨询经验的团队管理咨询专家、IT咨询专家构成的复合型团队，确保咨询成果有效执行中国管理模式的咨询实践基于对中国特有的商业环境、中国传统的文化理念和先进的管理理论、中国集团企业管理最佳实践的研究，为客户提供个性化的管理咨询方案，推动中国管理模式的创新和发展金蝶咨询服务产品金蝶咨询以“创造总部价值，打造集团企业管理竞争力”为核心价值诉求，通过差异化的咨询产品为集团客户提供专业、一体化的咨询服务。业务包括：集团管控咨询、集团人力资源管理咨询、集团财务管理咨询、集团供应链管理咨询、集团风险管理咨询、IT系统规划咨询。3.1集团企业战略规划通过分析集团企业的外部环境，审视集团企业内部的资源与能力，对集团企业的战略规划（即总体战略、业务战略、竞争战略、职能战略以及战略保障措施）提供咨询服务。3.1.1业务背景集团企业缺乏战略规划，或者战略规划不清晰；集团企业缺乏系统、科学的战略规划方法；集团企业缺乏系统化的战略规划结构，战略缺乏协同；集团企业没有处理好战略的动态调整与相对稳定之间关系；……3.1.2服务内容集团企业内外部环境分析；集团企业愿景、使命与核心价值观提炼、设计；集团企业战略定位、战略目标设计；集团企业的业务战略设计；集团企业职能战略设计（包括财务、营销、人力资源、生产战略等）；集团企业战略实施路径设计。3.1.3管理价值明确集团发展方向与目标，指导集团企业未来的发展；统一思想，形成共识，使集团企业的战略思想转化为员工行动方针；形成完善的战略结构体系，形成集团企业的核心能力，获取持久的竞争优势；提高战略的执行力，更有效实现战略目标。3.2集团管控根据集团企业的发展战略，设计优化集团企业的治理结构、管控模式和组织结构，并通过明确权责、优化管控流程，为集团企业建立完善的管控体系。3.2.1业务背景集团企业的三会（股东会、董事会、监事会）以及经营者权责分工不清，监督约束和激励机制不健全、组织运作机制不规范；集团企业的组织结构与集团战略和管控模式不相匹配；由于缺乏科学合理的方法和手段，集团企业难以对核心业务、关键资源、战略与文化等方面进行有效控制；集团企业总部与下属企业的定位和管理权责不清晰；集团总部的组织职能缺失，组织效率低下，总部战略管理能力无法发挥，难以实现对下属企业的有效管控；集团企业的总部管理模式无法输出，下属企业各行其是，无法实现复制效应；集团内各业务之间缺乏协同，资源难以共享，集团优势难以发挥。3.2.2服务内容集团企业治理结构设计与优化；集团企业管控模式设计；集团企业组织结构设计；集团总部与下属企业的功能定位、权责分工、管控流程与制度。3.2.3管理价值完善和规范集团企业三会（股东会、董事会、监事会）的运作，强化激励约束机制，提高决策的科学性，减少决策风险；明确集团总部与下属企业的权责分工，加强对业务、下属企业的监控，提升总部管理的输出；明确各层级、部门之间的权责，使管控模式和组织结构能更有效的支持战略，提升组织运作效率；充分发挥各业务之间的协同效应，创造总部价值，提升集团竞争力。3.3集团流程管理根据集团企业发展战略、业务特点和管控模式，对集团企业提供集团管理流程、集团业务流程和集团流程管理体系提供咨询服务，提高集团企业价值创造和价值创造管理能力。3.3.1业务背景集团企业战略、管控模式和组织架构发生重大调整集团企业业务模式发生重大调整集团企业的业务复杂性发生质的变化集团企业的业务不能实现有效协同集团企业未建立科学合理的流程管理体系3.3.2服务内容股东期望股东期望顾客期望顾客期望流程工具包：流程图、VISIO、流程知识培训教材、流程评估工具流程体系：流程架构、流程文件、流程和IT结合、流程所有人流程优化和重整方法：流程优化（BPI）、流程再造（BPR）流程优化和重整价值评估竞争对手竞争对手经营环境经营环境流程审计：流程审计工具、流程审计方法流程管理组织：组织设计、流程职位任职资格、人员培养股东期望股东期望顾客期望顾客期望流程工具包：流程图、VISIO、流程知识培训教材、流程评估工具流程体系：流程架构、流程文件、流程和IT结合、流程所有人流程优化和重整方法：流程优化（BPI）、流程再造（BPR）流程优化和重整价值评估竞争对手竞争对手经营环境经营环境流程审计：流程审计工具、流程审计方法流程管理组织：组织设计、流程职位任职资格、人员培养集团企业流程管理评估集团企业管理流程和集团企业业务流程咨询方案集团企业流程管理咨询方案3.3.3管理价值闭环管理：根据不同下属企业的管控模式，设计集团总部和下属企业的集团管理流程，在保障下属企业必要灵活性的前提下，实现集团总部对下属企业闭环管理和有效控制。业务协同：通过对集团总部和所有下属企业的业务特点分析，建立相应的业务协同流程，提升集团企业运营效率、降低管控风险。流程管理体系：建立集团企业流程管理体系，保障集团企业流程持续优化、传播和复制。3.4集团企业人力资源根据集团企业的发展战略，基于企业的战略性人力资源管理理念，为集团企业提供人力资源战略规划、岗位职责与任职资格体系构建、薪酬管理与绩效管理体系设计、职业发展规划等方面咨询服务。3.4.1业务背景企业发展战略、企业家战略思维与人力资源功能定位不匹配；集团企业人力资源管理模式、管理流程与岗位职责不清晰，人力资源部门管理能力、规划能力、胜任能力与企业业务发展不匹配；集团企业缺乏有效的“选、用、育、留”人才管理机制；集团企业人力资源缺乏内部有效整合，影响企业文化凝聚力。3.4.2服务内容制定集团企业人力资源战略规划；构建集团企业人力资源管控模式、管理流程和授权体系；集团企业战略人力资源战略人力资源管控模式任职资格体系薪酬管理体系绩效管理体系竞争淘汰机制激励机制评价约束机制沟通机制企业核心竞争力人力资源管理技术培训开发体系预测规划岗位评价绩效评估人才测评薪酬设计招聘培训集团企业战略人力资源战略人力资源管控模式任职资格体系薪酬管理体系绩效管理体系竞争淘汰机制激励机制评价约束机制沟通机制企业核心竞争力人力资源管理技术培训开发体系预测规划岗位评价绩效评估人才测评薪酬设计招聘培训构建集团企业岗位标准和任职资格管理体系；构建集团企业薪酬管理和绩效管理体系；构建集团企业员工能力素质模型；构建集团企业招聘和培训体系；构建员工职业发展规划体系。3.4.3管理价值集团企业人力资源管理体系建立，帮助客户集团化管理升级，有效实现集团企业跨区域、多组织纵向管理；集团企业人力资源管控模式可以有效整合人力资源与企业文化，形成集团企业竞争优势；通过标准化、规范化、职业化建设，打造集团企业人才队伍，提升企业核心竞争力。3.5战略财务根据集团企业的发展战略，提供“以价值为核心”的集团财务管控、集团全面预算管理、集团资金管理、集团合并报表、集团商业智能分析的咨询服务。3.5.1业务背景集团财务管理是对集团的主要经营目标、经营方向、重大经营方针和实施步骤所做的长远、系统规划。集团财务管理具有战略性，要求管理者必须从战略管理的视角出发，安排好财务控制权的“分权”和“集权”，建立与集团战略相一致的统一财务制度、财务流程、控制机制和评价体系，实现对下属企业的有效监控，保证母子公司财务战略目标的协同性、一致性。为了达到集团企业战略实施、管理控制、资源配置、决策支持的管理目标，集团企业需要建立全面预算管理体系，规范下属企业经营管理，建立业绩考核和奖惩的标尺，保证集团公司战略目标的实现。为了发挥集团企业关键资源共享的优势，规避资金风险，提高资金使用效率，集团企业需要选择符合自身规模和管理要求的资金管理模式，保证集团企业对下属公司的资金进行有效控制。对于下属企业数量众多、多元化程度高、股权关系复杂、多地点上市的集团企业，需要满足内部管理和外部监管的合并报表体系，强化集团财务管控力度，降低财务管理风险。市场环境的网络化和竞争的白热化要求企业决策更快、更准，集团企业迫切需要借助商业智能分析，多方位、多角度地观察和分析企业的经营情况，对企业的经营绩效进行监控，清晰了解企业经营绩效的变化规律，发现影响关键经营指标问题，及时采取控制对策。3.5.2服务内容构建价值最大化的集团财务管控体系；构建集团战略执行的全面预算管理体系；构建资金集约化经营的集团资金集中管理体系；构建强化集团财务管控力度和精细度的集团合并报表体系；构建企业绩效管理和风险预警管理的集团商业智能分析体系。3.5.3管理价值基于价值最大化的集团财务管控，使集团财务战略更加清晰，帮助企业财务管理从会计核算型向经营决策型转变，最终实现企业价值最大化。基于企业战略目标的全面预算管理，实现集团资源的合理配置，保障集团各阶段经济目标实现，规范下属企业的经营管理，规避和控制了企业的经营风险，提升集团公司的经营管理水平。基于资金集约化经营的资金集中管理，帮助集团企业加强资金控制，防范资金风险，保障集团资金的均衡有序、高效流动。基于强化集团财务管控力度和精细度的集团合并报表，满足管理者对管理报表的需求，降低了财务管理风险。基于企业绩效管理和风险预警管理的商业智能分析，使企业高层能够及时掌握企业经营过程和结果，帮助管理层迅速分析企业经营状况的根本原因。3.6集团供应链根据集团企业的发展战略、管控模式，提供集团供应链集控模式、集团供应链计划管理、集团供应管理、集团分销管理、集团供应链物流管理咨询服务。3.6.1业务背景集团企业战略、管控模式、组织结构重大调整后，供应链需要重组集团企业供应链管理绩效低下，需要进行供应链战略、组织、流程、绩效的优化集团企业缺乏供应链的整体计划和协调，供应链运作管理混乱集团企业的采购成本居高不下，采购效率低，采购风险高，无法实现供应资源共享，无法发挥采购规模优势集团企业无法实现分销网络的快速扩张、高效运作、风险控制集团企业物流成本高，客户服务水平低3.6.2服务内容建立和优化集团供应链管控体系建立和优化集团供应链计划管理体系建立和优化集团供应管理体系建立和优化集团营销管理体系建立和优化集团供应链物流管理体系3.6.3管理价值构建基于公司战略的集团供应链战略和集团供应管理、营销管理、物流管理战略，明确集团供应链管理方向。建立集团业务的集约化管理模式，加强集团资源和业务管控，实现规模效益，控制运营风险，实现供应链协同效应。提升集团运营管理效率，降低集团供应链成本，提升集团的核心竞争力。3.7集团风险管理咨询通过协助集团企业识别、评估其面临的各种风险及评价企业目前的风险管理活动，为集团企业的风险诊断、风险应对策略的制定及风险管理体系的构建提供咨询服务。3.7.1业务背景集团企业缺乏合理的风险识别方法集团企业