企业文化战略13之企业文化建设

一、企业文化的形成企业文化形成是指企业员工对企业精神文化观念认知、认同以致对企业精神文化行为化和最终形成习惯的过程。企业文化是一种实践，只有通过全方位的落地措施才能使文化处于受控状态。第十三讲：企业文化建设：形成、整合和变革文化传播主体领导价值观的积极倡导者和主导者，英雄人物的发现者和制造者经理人员和参谋制度的捍卫者，价值观的示范者，讲故事者专家、英雄或劳模价值观的实践者老员工传播者和讲故事者，通过向员工散播公司的传说维护团体及价值观文化文化的内部传播方式仪式和典礼制度传播领导行为传播英雄人物劳动模范故事文化的内部传播形式领导行为的传播要建立强有力的文化领导层必须使人们确信他们会忠诚和明确地坚持他们企图奉行的价值观，对公司已经宣告的价值观不能一贯坚持或者奉行不力都会削弱公司文化的力量。孔子曰“君子之德风，小人之德草。风行草上，必偃。接受者：耳听为虚，眼见为实。－－圣吉关于心智模式的看法：行为背后的真实。上梁不正下梁歪管理者行为规范的意义管理者行为的一致是员工行为一致的前提将价值观抽象的概念转化为相对具体的行为要求充分利用管理者的示范作用和主导地位价值观只有为直线经理所实践才能产生力量价值观体系的逻辑演绎对价值观的补充与职位本身的约定：责任、能力水准、道德水准、精神水准团队关系的约定：上下级关系，团队建设，组织目标商务关系的约定：商务行为企业在制度建设中的困境制度和流程形同虚设，得不到应有的尊重人人都抱怨制度束缚了手脚制度越来越厚，管理越来越多漏洞生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收制度制定者的专家倾向，与价值观相脱节就事论事，头疼医头，脚疼医脚每一种制度背后都有其立法精神价值观与立法精神一致时，制度将会有力量缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支持的制度是乏力的潜规则与文化的关系当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观，如果价值观被组织成员坚定认知，则制度就会形同虚设。英雄人物的作用民族英雄与民族文化：“义”的根深蒂固，桃源三结义－－千里走单骑关羽，梁山好汉－－及时雨宋江，隋唐英雄－－秦琼。英雄人物在政党文化建设中的作用：为解放事业献身－－江姐；为人民服务－－张思德；为人民鞠躬尽瘁－－焦裕禄。英雄人物的作用使成功成为人人渴望并可及的保持公司的特色提供样板角色作为公司对外部世界的象征设定工作标准激励员工强化公司的价值观英雄人物的作用：通过以上方式误区：劳模=吃苦耐劳与价值观不一致选举：与主流价值观并不一定一致草率：轮流坐庄、安慰奖、失败者补偿、听话的人等等故事的传播与应用圣经与圣经故事、孝经与二十四孝图国内外文化经典教义的共同特点理念的高度抽象性与故事的具体性你无法告诉员工你该如何做，但你可以告诉员工别人已经怎么做了故事的具体要求真实生动典型多角度题材多样，以记叙为主以内部故事为主，外部故事为补充仪式的传播与应用价值观隐含在外在的形式当中，以正确的方式进行活动是文化力量的表现－－肯尼迪人类文化的重要载体－－仪式西方的契约文化与总统宣誓仪式，中国的等级伦理文化与皇帝的等基仪式中西婚姻仪式区别以及背后的价值追求区别汉武大帝的改革：研究周礼，建明堂、修服饰、分车驾二、企业文化整合企业文化成长过程中对内生与外生文化创新合理吸纳、积淀、融合成自己的文化传统。不断增长的文化质来源于两个方面：其一是企业组织自己的发明创造，如发明新观念、创造新作风、建立新习俗和新礼仪；其二是学习、借鉴其他企业文化。（一）企业文化发展指企业文化特质的保存以及企业文化新特质不断增长的发展过程。企业文化积累是企业文化发展的基础。企业文化发展离不开企业文化积累。在企业文化的发展中，会出现两种可能的情况：企业文化的正向积累（健康的优良的企业文化自我完善的过程）和反向积累（即病态的、不良的企业文化恶性发展、逐渐衰败的过程）。一般说来，正向的企业文化积累出现在以下几种情况下:1、企业创始人和企业文化：作为企业文化的主要发端者，企业创始人在其视野、认识、经验、知识与境界的不断变动下，靠着他们的洞察力、想象力、创造力和崇高的威望，不断地推进企业文化的发展，使企业文化体系不断丰富而臻于完善。2、企业家族的传承与企业文化：家族继承人和其他继承人的继续积累。（方太：茅理翔、茅忠群）著名的经济学者布登布洛赫总结出布登布洛赫定律：一个家族或财团一般只能维持三至四代：金钱——权力——慈善事业、艺术成就精神享受（二）企业文化冲突企业文化冲突是企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时所产生的撞击、对抗和竞争。企业文化冲突的产生主要是由不同类型、不同模式、不同行业、不同区域、不同历史阶段的企业文化的不同特质所构成的基本价值观之间的过分悬殊造成的。1、企业主文化与亚文化的冲突这种冲突指企业居于核心地位的文化、正宗的文化与企业处于非核心地位的文化、非正统的文化，以及企业整体文化与企业亚群文化的冲突。这种文化冲突有两种性质或两种可能，其一是正统与异端、新与旧之间的冲突和对立，其二是整体和局部因利益、观念或其他原因所引起的文化冲突。(1)企业主文化已变成病态文化，它或者是由于以往企业的主要领导者的固执己见、刚自用，或者是由于企业文化环境系统发生变化所造成的。福特公司的第三代亨利·福特二世“宫廷政变”(2)企业主文化已达到健全的、优秀的、高度成熟的状态，不过这种文化已经经过了企业文化成长的几个阶段，正慢慢地在失去文化上的优势。（3）企业主文化己演变成为过时的、陈旧的、衰败的文化，企业亚文化在企业陷入严重危机的情况下仍旧没有适当的机会击败企业主文化2、兼并公司之间的文化冲突：惠普康柏合并案引发的惠普所代表的硅谷文化与康柏所代表的华尔街文化之间的冲突（上海家化葛文耀和平安信托）为什么兼并企业会产生冲突以及冲突没有解决第一、并购前缺乏文化整合规划和周密计划根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段——一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的，第二、缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责专职整合人员还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；(4)对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在文化整合过程中加以应用。第三、信息沟通做得不好，整合方式简单粗暴，达不到协同效应中国大陆企业海尔集团曾有过“大脚印”的企业文化故事3、跨国公司内部的文化冲突：马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”(日本)荷兰学者吉特·哈夫斯德的文化分类对当今的跨文化管理研究有最大的影响。通过对IBM遍布60个国家共16万雇员的问卷调查，哈夫斯德发现理解文化与文化的区别可以从四个层面进行。跨文化管理文化风险就是指企业在国际化经营过程中，由于文化冲突的复杂性、不确定性，使企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动失败的可能性。随着经济全球化进程的不断深入，如何克服文化冲突带来的风险，在本国化、区域化与全球化之间，在母国文化与所在国文化之间，寻求一种适度的平衡，已经成为许多企业在竞争中取胜的关键。跨文化管理本质上就是通过建立文化冲突的协同系统以识别企业国际化经营中的文化风险，并且化风险为动力，使文化融合为企业运营提供坚实的基础。中国加入WTO之后，国际资本更多地选择与中方企业合资的形式进入中国市场；而中国企业投资国外，与国外企业合作的也逐渐增加。中国的企业经营者将面临更多更深入的合资企业中的跨文化冲突问题。跨文化管理对策第一、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。（华立集团董事长汪力成承认“因为我告诉他们，这是一个中国人控股的美国公司，所有的运作都将按照美国的程序，今后我们请的CEO、CTO也都会是美国人，而不是从中国派过来的。当我把这些运作计划告诉他们之后，他们都认为这是完全按照美国化的高科技公司的运作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美国公司更具优势的是我们有强大的中国市场做背景。”）第二、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。第三、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。第四、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。第五、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球发展时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。4A广告公司第六、占领式策略或文化渗透策略。（韩流文化：韩国文化商品出口每增加100美元，韩国相关消费品的出口就会增加412美元。信息技术产品增加395美元，服装35美元，食品31美元）其他手段：共同价值观跨文化培训：通常来讲，跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员工进行文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。（他父亲去世的消息告诉每个员工）具体做法包括具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化培训、实地考察、情景对话、角色扮演，以便打破员工心中的文化障碍和角色束缚。立足长期、沟通处理三、企业文化变革1、对企业造成冲击的因素：政治因素经济因素科技因素文化因素企业领导企业员工2、企业文化变革阻力第一、来自个体的阻力：认知模式习惯对未知的恐惧既得利益老人的阻力职业安全需要亨利·福特从1905年白手起家，15年后建立起了世界上最大、盈利最多的制造业企业。到1944年，企业创立人的孙子亨利·福特二世，当时只有26岁，没有受过任何训练，也没经验，接管了这家企业，并在两年后通过一次宫廷政变把他的祖父推下了宝座，引进了一套全新的管理班子拯救了企业。第二、来自组织的阻力（组织就其本质来说是保守的）结构惯性的阻力有限的变革点群体惯性对专业知识的威胁对已有权力关系的威胁对已有资源分配的威胁手段：教育与沟通、参与、谈判、操纵和购买、强制3、变革模式危机状态时被动式的企业文化变革模式１９３０年的经济大萧条让IBM公司和其它企业一样在生存的边缘徘徊。然而当其它公司在以大规模裁员或减薪来应对经济衰