企业文化理论模型和工具

本方案严格保密，只对代用名开放。2010-12-25单击此处编辑企业文化理论模型和工具234著名跨文化管理学者克拉克洪(F.R.Kluckhohn，1961)和斯乔贝克(F.L.Strodibeck，1961)在《价值取向的变异》一书中，指出不同的文明具有不同的价值取向。他们根据全人类面临的问题基本假设，提出了解释文明同质性和差异性的研究分析框架。这一框架确定了6项基本的文化维度：与环境的关系（relationtonature）、人的本质（basichumannature）、活动导向（activityorientation）、人际关系（relationshipsamongpeople）、时间取向（timeorientation）、空间概念（spaceorientation），并在此基础上分别取其两端和折衷情况，将各类世界管理类型分为三类。1、对人性的看法。美国认为人性可善可恶，是善恶混合体，又可能改变；美国强调制度，尽可能考虑人性恶带来的坏行为。很难改变。“三岁看老”中国认为“人之初性本善”，中国制度比较稀松。2、人们对自身与外部自然环境的看法。中国人讲求风水，强调与自然的和谐统一。美国人更强调通过改变自然环境去实现自己的创作意图达到自己的目标。人主导环境。东南亚海啸事件：美国人认为是人类预测不准备；中国及亚洲国家认为是人破坏自然带来的灾难。3、人们对自身与他人关系的看法。中国：集体主义西方：个体主义4、人的活动导向美国“强调行动的社会，人必须不断的做事，不断的处于在动之中才有意义，才创造价值。不仅要动，还要快。快餐文化，亚洲社会。静态取向，安然耐心被视为美德，强调“以静制动”，“以不变应万变”，强调无为而治。当美国人发现问题总是倾向于立即找出解决问题的办法，然后实施；而东方人有时会选择静观，什么也不做，让时间与外界环境自然成熟，再抓时机去把问题解决掉。5、人的空间观念中国人倾向于把空间看做公共的东西，没有太多隐私而言；美国人、德国人倾向于把空间看做个人的私密之处，他人不能轻易走进。6、人的时间观念一是关于时间的导向，即一个民族和国家注重过去、现在和还是未来。一是针对时间的利用。即时间是线性的，应在一个时间里做一件事；还是时间是非线性的，在同一时间里可以做很多事。中国文化关注过去和现在，而较少注重未来；美国文化很少关注过去，基本着眼于现在和未来，这种导向在中美两国创造的文学、电影和艺术作品中稍见端倪。美国、德国文化，一个时间做一件事；意大利、中东人，同时做多件事。5霍尔（Hall，E.T，1976）在其著作BeyondCulture一书中提出，社会文化的不同导致人们沟通表达方式的差异。一般来说，社会文化可分为高情境文化（highcontex-lowcontent）和低情境文化（highcontent-lowcontext）。在高情境文化中，信息之间存在着高度的前后关系，有时会隐含在个体特性之中；信息的传递与沟通是通过体语、上下文联系、场景（沉默/停顿）、关系等进行的。低情境文化中，大多数信息是由清晰的符号如语言、文字等表达的。从“高情境文化”到“低情境文化”依次分别为：日本人、中国人、阿拉伯人、希腊人、墨西哥人、西班牙人、意大利人、法国人、法裔加拿大人、英国人、英裔加拿大人、美国人、斯堪的那维亚人、日耳曼人、瑞士日耳曼人等。根据霍尔的观点，日本属于高情境文化类型的社会。在该类型的文化中，因为所有的资讯都是在物理环境下读取的，可以说是经由共有的代码来进行，所以其沟通对于例行的情景通常是经济、快速、有效率的。每个人都是内因化的，几乎不需要语言或文字的表现。人们重视对话背后隐含意义，至于口头上的说辞、情感上的表达则显得间接而含蓄。他们会比较注重长期且持久的人际关系发展，人际关系相对而言是长期且持久的，人与人之间拥有深厚的私人关系。67891011121314“N一M一N”型是较普遍的文化变革模式。当网络型组织面对来自市场的威胁时，企业开始注重效益目标与成果，其文化慢慢变为图利型。当大家都意识到这项改变时，开始抵御企业内的冷漠社交关系，协助企业回归原来的状态。如此来回移动，形成常见的“N一M一N”模式。15161718理查德·帕斯卡尔和安东尼.阿索斯在《日本企业管理艺术》一书中指出:任何企业的成功要素中都离不开战略、结构、制度、人员、作风、技能、崇高目标等“七个变量”。20世纪70年代，美国的企业文化过于注重战略、结构、制度这三个硬性变量，而日本的企业文化在不否认战略、结构、制度三个硬性变量的前提下，更注重于人员、作风、技能和崇高目标这四个软性变量。过分依赖硬性变量是美国企业在日本企业的挑战面前频频败北的根本原因。从80年代开始，美国企业向日本企业学习，软性变量得到大力改善和提升，从此美国企业称雄于世。这有力地表明，企业在变革的过程中，如果过于注重硬性变量的变革，企业文化变革相对滞后或不发生重大变革，则不可能使企业实现根本变革。19由于组织制度只是组织文化的外化，组织变革就是组织制度变革或组织文化再造，因此，组织变革与组织文化塑造实质上是同一枚硬币的两个面，不能彼此孤立，组织成员的“努力”必须用文化嵌入机制来传导，以文化嵌入机制为载体。20按照沙因的逻辑，组织文化的变革和组织变革是一回事。他认为组织文化能够而且也的确发生变化，但要看组织处于什么样的发展阶段:当组织处于建立初期的增长阶段时，领导者完全依靠自身的投入和资源、地位的分配方式来塑造群体价值观和文化假设，而组织达到成熟期以后，领导者对“变革”的作用就会减弱，根本性的变革就主要依靠“努力”和“时间”了。正是基于这种看法，沙因提出了“解冻一重构一封冻”模型。显然，沙因所说的“变革”既是文化变革也是组织变革。21沙因对企业文化的定义包涵以下几个方面:①文化是深层次的。对文化的认识不能仅仅停留在表面现象。因此它是我们必须怎样做事、怎样思维和怎样感知的默认规则。②文化是广博的。随着企业的逐渐成长，企业逐渐适应外部和内部关系的方方面面，企业的信念和假设规范着日常生活，规范着怎样在组织中工作，应该如何对待客户，有哪些禁忌等。因而解读文化是个永无止境的工作。③文化是稳定的。由于文化为生活工作带来了意义和可预见性，所以，企业成员往往想要坚持文化假设。文化这一词语可以应用到任何规模的社会单位上，只要组织有机会学习、坚持自己的观点和适应周围存在的环境，它们就会有一些基本的假设。2223应该说，Schein的“整体阐释性”的研究方法综合了对文化的不同定义，同时提供了发现文化的工具。这个框架把文化的含义归纳为行为、人工制品、价值观和信仰、含义系统以及认知的方法。Schein定义的吸引力在于它直接接触到了管理者所要面对的最重要挑战:寻找解决外部适应力的方法，这些解决方法包括战略、结构、人力资源管理等都被深深包围于文化之中。综上所述，关于文化的关键词包括:基本假设、共同的价值、共同的信念、共同的态度、共同的行为、共同的规范、英雄、道德、象征、风俗、仪式、礼仪、假定、感觉、规格等。根据本文的研究主题，作者更倾向于“观念类”的定义，认为最适合的文化含义也许为“集体思维的程序”，“集体的灵魂”，或某种把人们集合起来的“社会胶水(Soeialglue)”24252627图4.1概括了组织学习的各种研究视角，有的是从组织学习的系统层面，就个人、小组、组织、组织之间等不同层次分别研究组织学习的过程，如圣吉模型;有的围绕着信息的鉴别、扩散、整合、贯彻及障碍克服这一信息流动即学习的技术过程来构建组织学习模型。如达菲特和威克模型、斯托拉模型和修伯模型;还有的从认识、文化、行动等不同的社会过程来研究组织学习，如赛耶特和马奇模型是从心理学的刺激反映理论的适应性角度来构建的，阿基里斯是从管理学的行动学习角度出发，野中裕次郎则从管理学、知识社会学等知识角度出发等，分别提出了各自独特的组织学习模型。2829303132他们研究的OCAI模型以主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则等六个判据来评价组织文化。OCAI在辨识组织文化的类型、强度和一致性方面都是非常有用的。33343536Hofstede(1990)从文化的角度来确定分析单元。他主要根据管理层的判断来决定一个组织是否可以分成若干个文化同质单元来进行研究。他选取丹麦和荷兰10个不同组织，并分成20个分析单元作为研究对象。其组织文化的问卷中60%问题源自于国家文化研究的问卷，其余的问题则以典型组讨论为主的实证研究。由于Hofstede认为，组织文化是组织而非个人所拥有的特征，因此组织文化问卷的因子分析应以单元而非个体为单位进行。Hofstede研究发现，对安全需要、以工作为中心和对权威的需要三个独立的维度构成价值观部分，而过程导向—结果导向、员工导向—工作导向、本地化—专业化、开放—封闭、控制松散—控制严格、规范化—实用化等六个独立的成对维度构成实践部分。他同时还发现，对20个分析单元来说，价值观差异明显小于实践之间的差距，这说明不同组织之间的文化差异主要通过实践部分的六个维度来显示。因此，Hofstede强调在实际应用中组织文化实践部分六维度度量模型的重要性。Chatinan认为，组织文化是组织成员共享的价值观体系。他从契合度(fit)的角度来研究员工—企业契合和个体有效性(如职务绩效、组织承诺和离职)之间的关系，Chatinan通过对已有的文献的广泛研究，构建了企业价值观的OCP量表。OCP量表由创新性、稳定性、员工导向、结果导向、注重细节、进取性和团队导向等七个维度组成，工包含54个测量项目，它反映了企业价值观的一些典型特征。与多数个体层面上的研究采用Likert的计分方式不同，OCP量表采用Q分类的计分方式，要求被试者将测量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成9类，每类中包括的条目数按2一4一6一9一12一9一6一4一2分布，实际上是一种自比式(ipsative)的分类方法。37KatherineR.Xin，WangHui(2000)通过实证研究，概括了中国国有企业的组织文化维度。并通过比较研究发现，与西方的维度相比，中国国有企业具有一些独特的组织文化维度。中国国有企业组织文化具有10个维度，包括员工的贡献、员工的发展、和谐、领导、实用主义、奖赏(归为内部的一致性)，客户导向、未来导向、创新、结果导向(归为外部的适应性);组织文化对员工和组织的影响包括6个维度，包括员工的道德、激励、承诺(归为对员工的影响)，公司的名声、竞争性、管理控制(归为对组织的影响）。清华大学经济管理学院的刘理晖(2005)对我国国有企业文化的内在结构进行了探索性质化研究。通过对国内六家大中型国有企业的中高层管理人员进行深度访谈，构建了由十个维度构成的组织文化模型，这十个维度分别为:长期一短期导向、道德一利益导向、客户一自我导向、创新一保守导向、制度权威一个人权威导向、员工成长一员工工具导向、集体一个人导向、结果一过程导向、沟通的开放性一封闭性导向、关系一工作导向等。38394041424344454647从现有理论的总结看，非正式制度的其基本功能有：一是凝聚功能，共同的或相似的民族文化心理，体现了世代相传的亲缘意识，强化了社会成员间的认同感和凝聚力。二是规范功能，非正式制度往往表现为世代相传的习俗和行为惯例，因此能很好地起到规范人们行为的功能。三是评价功能，非正式制度是指导和规范人们行为的一种准则，因而可通过道德判断评价人们的行为。而起根本性的作用是对交易费用的节约。正如诺思指出的“非正规制约源自于价值的文化遗传，来源于用于解决具体交换问题的正规规则的延拓与应用，也来自于解决简单协作问题的方案。总起来讲，他们对制度结构具有普遍的影响。有些有效的传统（如勤劳、诚实、正直）能降低交易的成本，且能使复杂的生产交换成为可能。”非正式制度天然是一种博弈均衡、具有很强的稳定性，因为非正式制度是各经济主体通过试错的学习过程，在多次的重复博弈过程中自生自发的演进形成的。所以，非正式制度一旦形成就是一种结果、一种情形的“自生自发秩序”，也将变成一种大家都遵守的惯例