商品部绩效考核方案

KPI考核解析——王昊洁2013年11月22日13196538810一：KPI与企业目标•KPI：关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。某公司2007年的的战略目标：•传播公司使命和统一认识公司核心价值观（行政主导）•全面开拓市场，保证五个项目的正常运作，实现3个亿的销售额。（运营主导）•健全策划部的机制和人员并提高营销策划水平和设计部机制及业务的拓展，并实现5万元的收入。（策划主导）•建立一套科学的引进和留住人才的绩销机制（行政人事）•通过合理的数据预测模型节约库存成本10%（财务商品）2007年的主要业绩指标：•项目：五个（目前两个，另外拓展最少3个）•销售额：合同额3个亿•库存成本同条件节约：10%•毛利润润：500万•公司净利润：200万•要有两个主营利项目盈利50万/个，合计100万，另三个项目赢利各33万，合计100•计算日期：2007年3月1日—2008年2月31日KPI与企业目标结合•任何企业的目标都离不开盈利销售•对应商品部的工作内容，商品部可以通过自己的权限对企业以下内容造成影响：•盈利业绩成本库存与资金的流通品牌形象销售后勤维护KPI与企业目标结合•盈利•业绩•成本•库存与资金的流通•品牌形象•销售后勤维护•销售达成、毛利•销售•毛利、消化•进销、消化•折扣•日常工作二：KPI控制部门分解盈利战略目标•总经办盈利目标分解•财务部各部门执行计划•各执行部门审核计划与预算KPI控制部门分解利润运营成本零售折扣销售收入库存成本进货成本•运营成本：由运营部门产生。可以由财务部门依据预算予以控制和监督•进货成本：由运营和商品部门共同产生，主导权未定，可由双方协商•库存成本：由销售剩余产品，且甩货失败产生，商品部门负有主要责任•零售折扣：该项影响利润，同时也影响销售，而零售折扣的主导权限对于利润的影响最为直接。权限暂定归属为商品部门•销售收入：该指标通常作为销售部门的直接考核方式……在本方案中会分析和分解KPI控制部门分解折扣控制权限折扣建议权毛利保证销售底线商品部财务部运营部销售底线利润进销率控制（方案、建议）库存消化进销率预警、库存预警商品部财务部运营部消化指标成本商品部KPI项目•零售销售目标达成（直营+代理）•当年服装产销率（直营+代理）•店铺毛利达成率（直营）•当季新品服装成衣折扣达成率（直营）•旧款商品库存消化率（直营+代理）•非KPI绩效考核项目（日常工作考核）财务部KPI项目•公司盈利率直营销售折扣线、库存预警线……•预决算控制•成本控制往年往季库存成本折算、固定资产成本控制……•非KPI绩效考核项目（日常工作考核）运营部KPI项目•加盟拓展计划执行、存活情况•直营拓展计划执行、存活情况•加盟、直营销售指标完成情况•店铺日常运作考核（日常考核）•旧款商品库存消化情况（辅助考核，非主要）三：商品部KPI解析1、销售目标达成率评价指标量化方法权重目标值指标定义及考核方法零售销售目标达成目标值：100%底限值：80%1.销售目标达成率=品牌实际销售/计划销售；2.达成率＜底限值，本项得0分；3.底限值≤达成率＜目标值，本项得分=达成率/目标值×100；4.目标值≤达成率，本项计实际得分。20%•目标值与底线值由总经办设定，并且通过绩效目标要求函件下达营运部以及商品部。下达后不建议轻易调整。（商品部如果对销售指标是否完成漠不关心，后果十分悲剧）2、当年商品产销率•目标值由总经办、商品部、营运部协商后确定。一次性下达半年度目标指标。（依据订货次数决定、四季订货则下达季度目标指标）•下达后由商品部、营运部分配至当季度每一个月份。•确定后不再允许轻易更改。如需更改需要征求对应的职权部门同意，并通过正式函件下达与各部门评价指标量化方法权重目标值指标定义及考核方法当年服装产销率目标值：%1.产销率=实际销售件数/门店进货件数；2.本项得分=产销率/目标值×100，超过100分按100分计。20%需要协调并确定•项目：产销率计算构成由（各级别店铺的铺货基数需要设定？）•产销率=实际销售件数/进店货品件数；•产销率=实际销售件数/门店订货件数；•是否计算调拨进入量？•是否计算退货量？3、毛利达成率（直营）•目标值、底线值由总经办、商品部、营运部、财务部协商后确定。一次性下达全年度目标指标。•后由营运部、财务部分配至当年度每一个月份。商品部负责相关实施，并拥有商品毛利计划分配权限、商品折扣建议权。•确定后不再允许轻易更改。如需更改需要征求对应的职权部门的同意，并通过正式函件下达与各部门评价指标量化方法权重目标值指标定义及考核方法所属店铺毛利达成率（计算不分新旧款以及特卖）目标值：%底限值：%1.毛利率=（实际销售金额-成本）/吊牌零售金额；（年份权重计算方式）2.本项得分=毛利率/目标值×1003.高于底线值按照实际计分，低于底线值不得分。10%需要协调并确定•毛利的控制需要营运提供每一月度可能进行的活动和特卖计划。从而商品部方可有效控制折扣计划。•毛利由折扣、成本影响和确定。商品部是否可以有限度的在营运会议中使用成本数据？亦或者只是财务确定后，不容营运更改，而只能实行相关计划。•毛利控制KPI与折扣控制KPI有共通之处，是选择其中一项实施，还是分开考核两个部门，亦或者两者并行考核，请需要协调并确定。•考核商品部员工时，是区域考核还是分门店考核？此项权限是否交由商品部自行决定？•毛利达成是否可以连着代理一并计算和考核？4、当季新品服装成衣折扣达成率评价指标量化方法权重目标值指标定义及考核方法当季新品服装成衣折扣达成率目标值：%底限值：%1.平均折扣=实际销售金额/吊牌金额；2.折扣＜底限值，本项得0分；折扣等于底线值为40分3.依据目标值与底线值区间，均分百分比根据偏向计分。10%•目标值、底线值由总经办、商品部、营运部、财务部协商后确定。一次性下达全年度目标指标。由财务计算目标值折扣的预估毛利提交总经办审核。•后由营运部、财务部分配至当年度每一个月份。商品部负责相关实施，并拥有商品毛利计划分配权限、商品折扣建议权。•年度折扣控制目标确定后不再允许更改。月度计划如需更改需要征求对应的职权部门的同意、通报总经办，并通过正式函件下达与各部门5、旧款商品库存消化率•由总经办结合当季旧款库存，每季度下达目标值与底线值。•商品部出具门店消化计划，营运部评估实施方案可行性。最终确定后的计划报营运总监通过后实施。•一旦计划确定。将纳入双方考核体系中。如需更改，则需通过总监审核通过。评价指标量化方法权重目标值指标定义及考核方法旧款商品库存消化率目标值：%底限值：%1.历年商品库存消化达成率=品牌历年商品实际销售/期初库存；2.达成率＜底限值，本项得0分；3.底限值≤达成率＜目标值，本项得分=达成率/目标值×100；4.目标值≤达成率，本项得100分。10%非KPI绩效考核项目（日常工作考核）•此处考核信息来源是直接上级。由行政部监督实施。评价指标量化方法权重目标值指标定义及考核方法部门计划项目高质量的完成1、周/月工作模式优化2、周工作模式货品管理工具及原则目标值：100%底限值：60%1、流程实施负考核，出现错误视严重程度扣分。2、所有项目高质量完成=100；90≤所有项目完成，待优化＜100；70≤项目完成2/3＜80；60≤项目完成1/3＜70；项目完成小于1/3=015%•此项考核信息来源自总上级公司、厂商与总经理评价指标量化方法权重目标值指标定义及考核方法上级公司、厂商对接项目目标值：A评价等级分为A（超出预期:100～90分）：提前并准确完成；B（达到预期:90～70分）：准时并准确完成；C（低于预期：70～60分）：不准时或不准确；D（远远低于预期：60分以下）不准时并不准确。5%•此项考核信息来源于间接上级以及行政部。•结合投诉处理制度。遇到技术性投诉，该项得分为零评价指标量化方法权重目标值指标定义及考核方法部门内人员的培养与发展目标值：A评价等级分为A（超出预期:100～90分）：提前并准确完成；B（达到预期:90～70分）：准时并准确完成；C（低于预期：70～60分）：不准时或不准确；D（远远低于预期：60分以下）不准时并不准确。5%•此项考核信息来源直接上司与行政部•投诉。无论是技术性投诉还是态度性质的投诉，均不得分。评价指标量化方法权重目标值指标定义及考核方法与各部门的互动协调度（物流、零售管理团队、陈列管理团队、采购组别）目标值：A评价等级分为A（超出预期:100～90分）：提前并准确完成；B（达到预期:90～70分）：准时并准确完成；C（低于预期：70～60分）：不准时或不准确；D（远远低于预期：60分以下）不准时并不准确。E（有投诉，工作事故：0分）5%四：配合需求与权限的确定•配合需求：1.所有目标值与底线值需要以函件形式下达。2.营运主管需要每月底提供下一月度所管辖店铺的活动、特卖、折扣、一口价销售计划。（允许有突发状况）3.如有必要，营运可以自行提出整体月度折扣计划由财务审批后，商品部谈论决定四：配合需求与权限的确定•权限划分：1.商品部有权对营运提供的计划外折扣进行底线评估。以避免因为超限销售导致毛利率过低。但是商品部需要保证非活动情况下折扣具有持续性，尽可能避免频繁调整折扣。（如有操作困难，可以将此审批权限交给总经办或者财务部）2.有权制定最低折扣底线，并可以驳回折扣过低且回款无折让活动（全商场一致活动除外）3.商品部有权就无法完成的目标考核值提出相应的建议和解决方案。商品部与营运共同承担相关KPI绩效考核。4.商品部有权对财务给出的绩效数据进行核算，仅限于财务给出绩效成绩后的5个工作日内有效。五：当前半年度指标初定（例表）评价指标量化方法权重半年度目标值9月目标值10月目标值11月目标值12月目标值1月目标值2月目标值3月目标值零售销售目标达成率目标值：100%100%100%100%100%100%100%100%30%底线值：80%80%80%80%80%80%80%80%当年服装产销率目标值：60%9%11%7%11%19%6%10%20%所属店铺毛利达成率目标值：35%37%40%49%45%35%24%17%10%底线值：31%32%35%43%39%30%21%15%当季新品服装成衣折扣达成率目标值：53%56%77%62%54%42%37%54%底线值：46%49%70%55%47%35%30%47%旧款商品库存消化率(到店？/全部？）目标值：57%3%10%9%9%12%4%10%10%底线值：40%2%7%7%7%8%3%7%六：附•关于陈列与培训是否在绩效考核中挂钩的思考。•配合员工晋升原则《需提前培训出岗位替代者》•配合工作优先度原则（详见行政部相关要求）七：薪资结构项目月/底薪月/日常考核半年度/利润考核年/年终奖月/补贴、福利合计经理X1标准金额80002000400020000待定148000主管、专员X3标准金额300060003000待定51000数据X1标准金额25006004000待定41200ADX3标准金额20006005000待定36200年度小计306000528004400048000待定450800