企业战略发展路径分析-基于战略集团图分析法

2009年03月(第23卷第3期)EastChinaEconomicManagementMar·,2009(Vo.l23,No.3)[收稿日期]2008—03—26[作者简介]杨樱(1980—),女,云南昆明人,博士研究生,研究方向:战略和组织管理。●管理论坛企业战略发展路径分析———基于战略集团图分析法杨樱(中国科学技术大学管理学院,安徽合肥230026)[摘要]战略集团图不仅能够用于分析产业的内部结构,而且可以用于研究与设计企业的发展路径。文章通过一个企业战略咨询的案例示范,展示了利用战略集团图绘制发展路线图的方法,总结与阐述了基于战略集团图进行发展路径设计的方法与步骤,分析与研究这种方法的优点与科学性,同时也指出了此方法的不足与难点,给出了可能的解决方法与途径。[关键词]战略集团;战略集团图;发展路径;战略创新[中图分类号]F270[文献标志码]A[文章编号]1007—5097(2009)03—0100—05EnterpriseStrategicDevolopmentPathAnalysis———BasedontheStratagicGroupDiagramAnalysisYANGYing(SchoolofManagement,UniversityofScienceandTechnologyofChina,Hefei230026,China)Abstract:Strategicgroupmapnotonlycanbeusedtoanalyzetheindustryinternalstructure,butalsobeusedtostudyanddesignthedevelopmentpath.Inthispaperthroughthecasethatacompanystrategicconsultingprogramthemethodsofdevelopmentpathandroutebasedonthestrategicgroupmaparedemonstrated,andthemethodsandstepsaregivenoutandsummarized,themethods’meritandsci-enceareanalyzedandresearched,thedeficiencyanddifficultiesifthemethodsareanalyzed,thedifficulty-resolvingapproachispointedoutintheend.Keywords:strategicgroup;strategicgroupmap;developmentpath;strategicinnovation战略集团是指在一个产业中处于相同战略地位、执行相同或相似战略的一组企业,通过将产业内的企业划分成不同的战略集团,有利于对产业的内部结构和产业的竞争环境进行分析,绘制战略集团图就是一个分析产业竞争环境和战略集团的好方法。战略集团图是通过选择影响产业的重要的战略变量对行业内企业进行分类,例如一次选择两个主要战略变量,这样就可以在二维平面坐标系内,分别将两个变量作为坐标轴,将行业内的不同企业定位到坐标系中,在两个指标上表现相似的企业集合在一起就形成一个群或簇,称之为一个战略集团。一个产业总是可以按照不同的战略变量划分为数个战略集团。战略集团分析是处于宏观环境分析与微观环境分析之间的一种中观环境分析方法,它分析并研究行业的内部结构,将一个行业中相互竞争或合作的企业按照战略地位与战略行动的相似性进行分类,从而既可以深化对行业内部结构与行业生态的认识,又可以分析与预测行业的发展趋势与整体的赢利水平。因此战略集团分析对于企业认识行业环境有着十分重要的意义。在已有的研究中,战略集团图主要是作为战略集团分析的工具而存在,但是笔者通过理论研究与战略管理咨询项目的实践发现,战略集团图不仅能够用于分析与研究行业的内部结构,而且对于企业而言,能够起到指导战略制定以及设计未来发展路径的作用。笔者在多个战略咨询项目中运用了战略集团图的分析方法,研究与制定目标企业的发展路径,获得了较好的效果。—100—本文将阐述运用战略集团图对企业发展路径进行设计的方法,并对这一方法的科学性与操作性进行讨论与分析。一、研究背景根据经典的战略管理理论,战略分析与制定的过程通常按照如下的步骤进行:首先是外部宏观环境分析,包括政治法律的、经济的、社会文化的、技术的四个方面的因素分析,找出影响产业发展的一般性原因,发现其中的机会和威胁因素;然后是产业环境分析和竞争对手分析,找出影响行业内竞争的直接因素,明确竞争的态势;接着是对企业自身资源能力的分析,找到优势和劣势因素,最后根据SWOT分析框架,综合外部机会、威胁,内部优势、劣势四个方面的因素,寻找能够发挥优势和利用机会,克服劣势避开威胁的发展方向和路径。这一经典传统方法在确定战略备选方案时可以说是基于一种发散式思维方式,看似简单和完备,实施起来却有着较为苛刻和严格的要求,它需要对外部环境和企业自身有着清醒准确的判断和客观清晰的认识,并且在充分发挥创新精神与合理规划的双重基础上,才能发现和制定可行的战略方案,此外,在形成多个战略方案的情形下,如何进行评价和选择方案也是一个难点。在具体的企业实践中,当多次面对这样的困难处境之后,战略管理者期望去探求一种快速、清晰、准确定位可行战略方向的方法,一种既有理论依据又有操作的可行性的方法,将对指导企业的战略规划过程和管理实践有着重要的实用意义,并且有利于提高企业战略管理的效率。二、分析实例笔者在多个战略咨询项目中将战略集团图分析方法深化应用,延伸到研究与制定目标企业的发展路径,获得了较好的效果,下面就以安徽HS股份有限公司的物流业务战略的研究为例,说明如何利用战略集团图设计企业的发展路线图。根据对物流企业与行业调研所掌握的情况,物流企业的地域分布、业务宽度、业务深度、综合实力、自有设备等是重要的战略变量,企业在这些重要战略变量上的表现,决定了各自在现有竞争格局下的定位。选取这些重要的战略变量,对物流行业的战略集团进行划分,并且对安徽HS股份有限公司在其中的位置进行定位,在此基础之上,根据企业自身特征及其在重要战略变量上的发展潜力,设计公司未来的可能的发展路径,是本文将要阐释的基于战略集团图分析的企业发展路径分析方法。为了能够清晰形象地表达,战略集团图通常一次选择两个相关的重要战略变量来对行业内竞争企业进行划分,以便在二维平面坐标系中标示出行业的竞争态势。在该例中,首先选择“物流地域分布———物流业务宽度”划分战略集团,再按“物流业务宽度———物流业务深度”进行划分,可以得到较好的分析行业竞争态势的效果。1·按“物流地域分布———物流业务宽度”划分物流行业战略集团从物流企业布局的角度,可以从“物流地域分布”和“物流业务宽度”两个维度来划分物流企业的战略集团。根据对我国物流行业的分析,物流企业的分布范围既有局限于某个有限区域的,也有网络遍布全国甚至全球的物流企业。在物流企业的业务宽度上,出现了两种趋势,一种是拓宽物流业务种类,从事各种物流类业务的综合物流公司,另一类是专注于细分市场的专业物流公司。对该战略集团图进行分析表明,物流行业按照这两个重要战略变量,可以大致划分为6个主要的战略集团(如图1所示),各战略集团规模大小(即参与竞争企业数的多少)由圆的大小表示,各战略集团的特征及代表企业如下:A集团:企业的物流网络遍布全球,且从事各种物流类业务的综合物流公司。比如UPS、FedEx。B集团:企业的物流网络遍布全国范围,从事各种物流类业务的综合物流公司。B集团有向A集团发展的趋势。C集团:企业的物流网络仅限于本地区范围,从事各种物流类业务的综合物流公司。我国相当数量的物流公司属于这个战略集团,专注于本地区业务发展。D集团:企业的物流网络遍布全球,仅从事单一类型的物流业务的公司。E集团:企业的物流网络遍布全国,仅从事单一类型的物流业务的公司。从目前趋势看,这类专业物流公司越来越多,比如广钢股份,仅作钢材物流。F集团:企业的物流网络遍布某一区域,仅从事单一类型的物流业务的公司。我国大部分物流公司属于这个战略集团,一般规模较小,竞争力不强,但是若专注于细分市场,能够多方面满足客户要求,也可以获得较丰厚的利润。图1物流地域分布———业务宽度战略集团图—101—目前HS股份公司的物流业务属于战略集团F(如图中阴影区域),物流网络主要为本省范围,仅从事钢铁类物流,准确地说是钢铁仓储物流。目前HS股份有限公司的物流业务提供的服务过于单一,难以满足客户全方位的需求。从该战略集团图所反映的产业格局和HS股份有限公司自身的位置来看,其物流业务的未来发展可以有三个发展路径(如图中箭头所标示):路经①:发展路线为F→E→D,专注于钢铁物流这个细分市场,注重物流网络建设,将物流网络从安徽省拓展至全国,直至全世界。路经②:发展路线为F→C→B→A,先专注于安徽市场,在钢铁物流的基础上拓展其他类型商品物流业务,然后将物流网络拓展至全国和世界范围。路经③:发展路线为F→E→B→A,先专注于钢铁物流这个细分市场,注重物流网络建设,将物流网络从安徽省拓展至全国,然后借助这个物流平台开展其他类型商品的物流业务,最终将物流网络拓展到世界范围。以上通过战略集团图寻找战略方向思想的出发点是,企业由于自身的潜力挖掘、实力不断积累或追求更好发展机会的需要,能够或应当突破其现在的竞争圈,在提高自身在重要战略变量上的表现和地位的条件下,参与到行业内其他实力更强的战略集团的竞争中,以期获得更有利的战略地位和绩效表现。给出的三条路径只表示一种可行性,具体选择哪一条发展路径还要借助其他的战略分析工具以及企业自身状况,对几项备选战略进行综合评估后才能确定,比起在内外部环境分析的基础上直接进行的战略制定,依据该方法确定的路径能够给出更加清晰的发展轨迹、指出发展的不同阶段面对的不同竞争对手,辨析竞争态势,并且预期竞争对手未来可能的战略变革方向。2·按“物流业务宽度———物流业务深度”划分物流行业战略集团从物流企业经营业务角度,可以从“物流业务宽度”、“物流业务深度”两个维度划分战略集团。物流业务宽度是指企业从事物流业务的商品类型,是从事所有商品物流服务,还是从事某一类商品物流服务;物流业务深度指物流企业介入物流价值链环节的多少,物流的价值链有:运输、仓储、配货、分拣、贴标签、装卸、简单加工、配送、仓单质押等,有些物流企业仅仅从事这些环节中的一个或某几个环节,有些物流企业则注重为客户提供全方位服务,介入物流价值链的所有环节。依据物流企业在业务宽度和业务深度两个战略变量上的表现,可以大致将物流行业内的竞争企业划分为如下四个战略集团(如图2所示):A集团:介入物流业务价值链大部分环节,从事各种物流类业务的综合物流公司。如宝供物流。B集团:仅提供物流业务价值链的某个环节,从事各种物流类业务的综合物流公司。如传统的仓储企业。C集团:仅提供物流业务价值链的某个环节,且专注于某一细分市场的专业物流公司。如传统的仓储企业。D集团:介入物流业务价值链大部分环节,专注于某一细分市场的专业物流公司。图2物流业务宽度———业务深度战略集团图由图2中可以看出,目前HS股份公司物流业务属于战略集团D和B之间,主要提供钢材的仓储服务,但同时也提供少部分其他商品的存储服务和仓单质押等其他物流服务。从业务的深度看,目前HS股份公司物流业务提供的服务过于单一,难以满足客户全方位的需求。根据企业现状及行业竞争及发展态势,可以发现HS股份公司物流业务的有两个可能的发展路径:路经④:发展路线为D→C→A,首先加大钢铁物流服务的深度,在现有仓储和仓单质押的基础上,还提供运输、配送、钢材初加工等其他物流增值服务。在这个基础上可以视情况决定是否再进入其他类型商品的物流领域。路经⑤:发展路线为D→B→A,优先加大钢铁物流服务的宽度,大力发展其他物流业务,然后逐步介入物流其他价值链的服务。以上路径①、③和④、⑤分别是由两个战略集团图分析得到的企业发展路径,涉及三个重要战略变量,