企业跨文化管理以海尔为例

1企业跨文化管理—海尔集团国贸1033班2目录跨文化管理的定义跨文化管理的特征跨文化管理的必要性与重要性以海尔集团为例3跨文化管理的定义跨文化管理，又称为“交叉文化管理(CrossCulturalManagement)，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。4跨文化管理的特征跨文化管理具有多元性和变革性特征。多元性特征，是指多种民族文化并存的特征。跨国公司的员工来自不同地区、不同国家，其语言、文化习俗、处事方式等均有所不同。管理时，需要兼顾各种背景，因此管理的方法及内容就变得多元化。变革性特征，是指公司处于不同的国际化运营阶段时，人力资源的管理具有着不同的任务和目标。5跨文化管理的必要性（一）适应经济全球化的需要随着经济全球化，一些有实力的公司开始在国外直接进行投资、生产、经营，为了适应跨国公司的发展，管理必须要考虑子公司所在国与母公司所在国的文化差异，必须要做好跨文化的管理。6（二）解决文化差异、文化冲突的需要由于跨国公司的母公司所在国与子公司所在国之间以及来自不同国家的经理、职员之间的文化不同，使得在一些管理的基本问题上，如经营目标、市场选择、管理方式等重大问题上存在着差异。跨国公司进行跨文化管理时，关键在于如何跨越文化差异、文化冲突的障碍，在两种文化的结合点上寻求和创立一种双方都能认同和接纳的、发挥两种文化优势的管理模式。因此才能更好地解决文化差异、文化冲突所带来的问题。7（三）解决跨国度、跨文化管理移植问题的需要跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区，这些国家、地区的经济环境、政治环境、社会环境、文化背景不同。过跨文化管理可以使不同国家、不同文化背景下进行管理移植时，能把不同文化背景下的管理思想、管理制度、管理方法、管理技术很好地融合在一起。从而提高管理移植的效果，获取相应的收益，达到管理移植的目的。8跨文化管理的重要性（一）对跨国公司及其员工具有导向作用跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。这种导向是通过跨国公司共同拥有的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。9（二）对跨国公司及其员工具有约束作用共同的企业文化、企业精神为跨国公司确立了正确的方向，同时能提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束力，也能提高员工的责任感和使命感。由于跨国公司的母公司与各个子公司地处不同的国家、地区，他们的经济、政治、文化背景不同，员工的生活方式，行为方式，思维方式也不同，只有通过跨文化管理形成共同的企业文化，才能对员工的思想、心理、和行为进行有效的约束和控制。10（三）对跨国公司及其员工具有凝聚作用企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地团结在一起，使他们的目标明确，协调一致。跨国公司通过跨文化管理形成的企业文化具有一种极强的凝聚力量。把各个方面，各个层次的人都团结在本企业文化的周围，使职工个人思想和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，与企业同甘苦、共命运。11（四）对跨国公司及其员工具有激励作用跨国公司通过跨文化管理可以使各个子公司及员工从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。通过跨文化管理形成了共同宗旨、共同愿望、最高目标、价值观等。对员工的这种激励是一种内在的引导，它不是被动消极地满足人们对实现自我价值的心理需求，而是通过企业文化地塑造使每个员工从内心深处产生为企业拼搏的献身精神。12（五）有利于母公司与各子公司间协调发展及优势互补由于文化背景、价值取向、行为方式不同而使跨国公司内部产生文化冲突，由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱、信息阻塞、各部门职责不分，从而造成跨国公司结构复杂、运转不灵、反应迟钝等问题。跨国企业需要运用“全球化技能”和“地方化技能”来解决这些问题，但是跨国企业的“全球化”和“地方化”战略有时候是有冲突的，不同的跨国经营方式对其全球化、地方化技能的要求是不同的，能否正确处理好全球化和地方化的关系关键在于跨国公司如何进行跨文化管理，如何促使母公司与各个子公司之间的协调发展和优势互补。13海尔集团黄岛区工业园合肥海尔工业园14海尔电器已走入千家万户15海尔集团——海尔简介——海尔企业文化的跨文化管理——海尔企业品牌及营销战略的跨文化管理——海尔企业人力资源的跨文化管理16海尔集团简介1984年创立于中国青岛，主要创始人是现任董事局主席、首席执行官张瑞敏。自创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球销量最大的家用电器品牌。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。17一、海尔企业文化的跨文化管理海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。1.海尔精神：敬业报国，追求卓越2.海尔作风：迅速反应，马上行动3.海尔核心价值观：创新4.海尔经营理念18海尔精神：走进海尔集团，随处可见代表着海尔精神的“敬业报国，追求卓越”这八个大字。这八个大字是海尔文化的核心。如果说海尔文化是营养海尔的血液，那么这种精神就是造血的精髓。它使海尔人深深懂得，国家的强盛，来源于企业的兴旺；企业的兴旺，来源于企业每个职工的奉献，是人生最大的欣慰；这种精神时时刻刻激励着每个海尔人，以卓越的产品、卓越的服务、卓越的声誉报效国家，造福人民。19海尔作风：“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说不。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。“迅速反应，马上行动”要求海尔的员工时时处于一个积极地工作状态上，以可能达到的最高效率完成工作，争取在相同的时间内，做出更多的成绩。20海尔核心价值观：海尔企业文化的核心是创新。它是海尔在发展中逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。21海尔经营理念：海尔在企业管理的实践中总结提炼了许多独特的经营理念，并且用异常通俗的语言来表示，这些理念是海尔在各个方面工作的指导思想。生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰用人理念：人人是人才，赛马不相马管理理念：日事日毕，日清日高质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的市场理念：创造市场服务理念：用户永远是对的22海尔跨文化管理要做好企业文化的跨文化管理，关键在于企业文化和当地文化之间的融合。下面举两个例子，看看海尔集团是如何做到企业文化和当地文化的融合的？23意大利海尔生产车间里的咖啡机在意大利的海尔工厂，员工们形成的是一个多国家、多民族、多文化的团队。员工中，有四分之一的是意大利人，其余四分之三分别是罗马尼亚、斯洛文尼亚、摩洛哥、尼日利亚等不同国家的人。他们语言不同、习俗不同，但有一个共同的爱好，那就是在休息时间喝上一杯咖啡。了解到这一共同爱好后，意大利海尔工厂管理者特意在车间里安装了一台咖啡机，不但给员工提供了方便，还加深了员工之间的交流。因为加深了沟通，意大利海尔工厂的员工从来没有发生过因种族歧视或文化冲突而引起的不愉快的事件。24巴基斯坦海尔工业园的“祈祷室”。巴基斯坦海尔工业园有当地员工1000多名，员工信奉伊斯兰教，每天都要祈祷。在每个周五，员工都要身着传统服饰，集中进行一次半个小时的祈祷。在没有建立祈祷室之前，员工只能在厂房周边的草坪上铺一块地毯祈祷。如果遇到天气变化，很不方便。海尔非常尊重当地员工的文化习惯，为了满足员工宗教信仰的需求，管理人员在厂房边上的空地上建立了一个100多平米的祈祷室，为当地员工提供祈祷场所。有了良好的祈祷环境，巴基斯坦海尔员工每天虔诚地祈祷，专心地投入工作。25意大利海尔生产车间里的咖啡机巴基斯坦海尔工业园的“祈祷室”26从以上两个例子我们不难看出，海尔一直以文化适应、文化融合为主导，探索出了各种解决员工文化冲突的方案。海尔全球化文化的融合，展现了海尔品牌全球化、本土化的风采。更是深刻感受到海尔企业文化的凝聚力和文化魅力。27二、品牌及营销战略的跨文化管理企业品牌及营销战略的跨文化管理，海尔选择的不是出口，而是本土化战略，创造出属于当地本土的名牌，这样做更能够结合当地文化。“三位一体”经营模式，标志着海尔本土化战略的成功实施。1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州中部的坎姆登市投资3000万美元的海尔生产中心举行奠基仪式。从此海尔开始了在美国制造冰箱的历史。此生产中心连同先前在洛杉矶设立的设计中心和在纽约设立的贸易公司形成了海尔的“三位一体化”（即设计、生产、营销）的本土化经营模式。28品牌本土化企业走出去进行跨国经营，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略，启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，为创造中国人自己的品牌而持续创新。目前海尔正努力在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。29营销本土化海尔在海外的营销网络包括一般客户、海尔经销商、合作（资）伙伴。如美国海尔最初由一般客户发展成为海尔经销商，在由经销商发展成为合资伙伴。海尔还选择与国外大企业合作的方式利用国外品牌的渠道。比如海尔与日本三洋的中日市场互换策略就以开始利用日本三洋的网络。为了更好的作好营销工作，海尔还为自己的经销商和零售商提供了当今世界商业最新潮流的营销课程，与经销商建立品牌共创、成功共享的战略伙伴关系。30三、企业人力资源的跨文化管理海尔始终贯彻坚持当地化的原则。当地化的管理有助于当地员工的接受，能够减少文化上的差异而引起的矛盾。在中国，海尔对于国内的员工考评曾经使用的是“笑脸”“哭脸”和“平脸”，这种形象的表示效果很不错，很有激励作用。但同样的形象在美国某公司引不起当地员工的任何反应，通过了解后，将图像改成美国员工喜欢的“黑熊”“粉猪”，赢得了美国员工的好感，大大激发了他们的积极性，起到了很好的作用。从中我们可以看出当地化的管理模式能更好的适应当地文化，起到很好的管理效果。31案例这是一个海尔美国南卡工厂的6S班前会的一个片段—管理人员说：“按照6S的要求，我们每天要对现场进行清理。做得比较出色的，今天我们把她请出来，希望大家能够按照她的方式，严格处理自己的工作现场。”一位女工走出队列，站在了两个大脚印上，说：“今天站到这个地方我非常激动。我注意保持安全、卫生、质量，在这方面我尽了最大的努力。对我的表扬是工厂对我的工作的认可。我非常高兴。在今后的日子里我会继续努力，为海尔贡献我的力量。”像这样的6S班前会在所有海尔海外工厂每天都必须召集一次，工作表现优异的员工要站在6S大脚印前面向同事们介绍经验。326S是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6项工作的头一个字母。6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法叫“负激励”。这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在