大连城建集团管控模式咨询

©本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用2019/9/3贾文玉，徐嵩泉，赵杨AMT－企业资源管理研究中心/大连城建集团联合项目组集团与子公司权限表调整建议AMT－企业资源管理研究中心第2页共页目录第一部分报告摘要第二部分第二阶段工作过程回顾第三部分大连城建集团管控模式及权限表建议AMT－企业资源管理研究中心第3页共页第一部分报告摘要摘要AMT－企业资源管理研究中心第4页共页报告摘要综合了集团战略、内部员工建议、外部竞争要求、标杆分析，大连城建的集团管控模式为：商业城、宏大：运营管控型天兴物业、今华夏、美创：战略管控型大连城建的集团所涵盖的功能领域包括：财务与资产管理、资金管理、投资管理、收购与兼并、战略规划、计划管理、预算与考评、人力资源管理、审计、公关与法律、采购管理、信息化建设；AMT－企业资源管理研究中心第5页共页第二部分第二阶段工作过程回顾项目目标及范围项目主要阶段和工作成果第二阶段工作过程回顾第二阶段的工作思路摘要AMT－企业资源管理研究中心第6页共页项目目标及范围大连城建集团管控模式咨询项目集团公司核心管理部门集团公司主要业务公司以大连城建集团管控模式设计为主线，通过对业务和管理的调研和诊断，结合大连城建的发展战略，逐渐明晰大连城建集团的管控模式，并诊断与设计保障战略实现的经营计划及预算、以及配套的绩效考评指标。在此基础上，结合对大连城建下属的商业城及美创药业的业务诊断，设计这两个下属公司的管理模式。在这个过程中，建立起一个结构化的集团管控体系，及战略目标实现的保障体系，促使集团效益最大化。•商业城、宏大、美创、今华夏项目名称：项目目标：项目范围：AMT－企业资源管理研究中心第7页共页项目主要阶段和工作成果大连城建集团管控模式咨询项目战略明晰启动战略执行保障管控模式设计流程梳理优化商业城诊断战略明晰报告美创诊断战略执行保障体系设计与实战组织及管控模式设计方法战略执行保障体系诊断及改进建议流程梳理及优化方法商业城管理模式、业务运营诊断报告及改进建议美创管理模式、业务运营诊断报告及改进建议AMT－企业资源管理研究中心第8页共页项目总体进度7月8月9月10月11月1812项目启动大会（07/09)顾问进场工作（07/18）现状调研战略明晰集团管控战略执行保障体系流程梳理与优化美创深度诊断/实战项目开始战略明晰报告完成商业城深度诊断/实战管控模式与战略执行保障体系诊断AMT－企业资源管理研究中心第9页共页第二阶段工作过程回顾访谈和调研相关知识培训资料整理和分析调研问卷整理与分析阶段报告启动•集团管控与组织结构设计的高层培训（贾文玉）•战略执行保障体系的高层培训（徐嵩泉）•岗位描述的培训（赵杨）•大连城建集团管控意见征询表的发放与整理（24份，其中大连城建高层19份，AMT项目组5份）•大连城建集团战略执行保障体系调查问卷（20份）•战略执行保障体系的相关访谈（4人次）•联合项目组内外部讨论（洛总、刘总、魏峰等）•AMT专家支持、访谈（AMT李彤、彭一、王佑、王玉荣）报告思路讨论阶段成果讨论AMT－企业资源管理研究中心第10页共页第二阶段工作思路现存问题/集团战略的影响集团功能领域分析各功能领域的管理/服务职能的分解管控模式选择要素分析组织架构的设计原则集团职能在部门之间的分配我们采用如下思路，开展大连城建集团的集团管控模式和组织结构设计工作。集团职能在各子公司的管理深度组织架构的调整方案选择部门使命、职能与关键岗位描述我们采用如下思路，开展大连城建集团的战略执行保障体系诊断与改进建议的工作。反馈与修正战略目标沟通经营计划编制预算编制计划预算执行绩效考核管理评估管理改进行动反馈与修正2345678执行期制定期组织保障1AMT－企业资源管理研究中心第11页共页目录第一部分报告摘要第二部分第二阶段工作过程回顾第三部分大连城建集团管控模式及权限表建议AMT－企业资源管理研究中心第12页共页第三部分大连城建集团管控模式及权限表建议集团管控模式分析集团功能领域及其职能分解集团与子公司的职能分配建议集团职能的管理/服务的区分摘要AMT－企业资源管理研究中心第13页共页设计城建集团的管控模式，需要系统的考虑战略、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法城建集团管控模式其它企业的管控模式有什么地方可以值得城建集团借鉴？集团管控模式如何解决目前存在的各种问题？城建集团各子公司的外部市场环境对集团管控提出了什么样的要求？城建集团的管控模式需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？城建集团管控模式如何支撑未来战略的发展？企业发展战略对管控模式提出了什么样的要求？企业发展战略内部人员的要求外部市场要求其它企业的参考做法这些成功的经验和做法如何有效地运用在城建集团？内部人员对集团未来的管控模式有什么期望？AMT－企业资源管理研究中心第14页共页集团管控，需要考虑集团战略提出的要求1.重点运营商业地产，稳步推进住宅地产，培育医疗板块，进行战略性收缩2.以大连市区及周边市场为主，地产板块择机进入其他城市3.提高集团的战略规划能力、投资决策能力、管控能力和抗风险能力5.有选择的开展人才建设，辅以有竞争力的薪酬体系，强化文化建设，提高执行力和凝聚力4.构建战略执行保障体系，有效监控子公司业绩，提高投资资本回报，稳定集团现金流6.选择合适的合作伙伴，对商业城、宏大、今华夏和美创采取有针对性的战略合作策略地产板块成为集团管控的重点集团应包含战略规划、投资管理等功能领域集团应包含计划管理、预算和考核等功能领域集团功能领域必须强调人力资源管理和企业文化建设融资、收购与兼并将成为集团的功能领域AMT－企业资源管理研究中心第15页共页为了达到城建集团的战略目标，现有集团的功能领域，有待补充和加强类别功能战略规划集团的中长期规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)地产板块/医药板块的战略研究、市场分析、策划功能集团的中长期规划的实施情况监控与报告其他总部的财务分析、控制、融资功能；集团公关；流程管理与控制功能预算与考核协调各子公司的年度预算，汇总制定集团的年度全面预算为集团高层领导和各单位负责人提供各层次年度预算执行情况的年度/季度/月度分析报告，并对预算执行情况进行考核投资管理重大投资决策的分析与研究投资决策流程的维护和实施计划管理协调各子公司负责人，确定年度运营计划，并确定集团年度运营计划为集团高层领导和各单位负责人提供各层次年度运营计划的执行情况（年度/季度/月度分析报告）子公司和部门的运营计划完成情况的考核AMT－企业资源管理研究中心第16页共页对集团中高层的调研显示：集团对子公司的管控不太合理，主要问题表现在：不重要非常重要集团对子公司的业务边界界定不清晰集团对子公司的经营方向要求不清晰集团对子公司资源配置不合理集团对子公司的考核不明确管控仅仅依靠行政指令，控制手段单一集团对子公司的管理过于严格，子公司缺乏动力集团对子公司缺乏前后一致的管控流程频率很低频率很高不去反映，等待其他部门发现问题向自己的上级部门反映，等待领导布置或指示找到一个负责的部门，要求他们出面协调，自己积极参加直接出面，与该部门具体负责的人员协调直接与该部门的领导协调，要求该部门解决当碰到需要与集团相关部门协调的事务时，您采取的主要途径有：您认为集团对各子公司管控方面存在的问题是：AMT－企业资源管理研究中心第17页共页常见的三种集团管控模式核心功能领域•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•R&D•采购/物流•销售网络•人事管理财务管控战略管控运营管控管控模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•现金管理+总部组织机构的管理•财务/资产•集团规划•监控/投资管理•收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能领域总部功能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同AMT－企业资源管理研究中心第18页共页集团管控模式的选择要素财务管控型战略管控型运营管控型发展战略•集团战略稳定性•子公司战略的确定性业务特点•不同业务单元的相关程度管控水平•总部规模的大小•集团管理基础重要程度•子公司对于集团的重要程度发展阶段•子公司的发展是否成熟文化背景•集团内部文化差异程度人员能力•人员能力是否很强稳定不稳定不确定确定业务一致无关多元规模大规模小基础差基础好能力弱能力强重要一般不成熟成熟一致差异大AMT－企业资源管理研究中心第19页共页集团对宏大的管控模式选择财务管控型战略管控型运营管控型发展战略•集团战略稳定性•子公司战略的确定性业务特点•不同业务单元的相关程度管控水平•总部规模的大小•集团管理基础重要程度•子公司对于集团的重要程度发展阶段•子公司的发展是否成熟文化背景•集团内部文化差异程度人员能力•人员能力是否很强稳定不稳定不确定确定业务一致无关多元规模大规模小基础差基础好能力弱能力强重要一般不成熟成熟一致差异大AMT－企业资源管理研究中心第20页共页弱强子公司权利00.511.522.533.544.55客户关系管理销售管理市场策划采购管理信息化建设和应用财务与资产管理计划管理战略管理审计预算与考评公关与法律投资管理资金管理人力资源管理对于宏大，城建集团应涵盖的功能领域调研结果AMT－企业资源管理研究中心第21页共页集团对商业城的管控模式选择财务管控型战略管控型运营管控型发展战略•集团战略稳定性•子公司战略的确定性业务特点•不同业务单元的相关程度管控水平•总部规模的大小•集团管理基础重要程度•子公司对于集团的重要程度发展阶段•子公司的发展是否成熟文化背景•集团内部文化差异程度人员能力•人员能力是否很强稳定不稳定不确定确定业务一致无关多元规模大规模小基础差基础好能力弱能力强重要一般不成熟成熟一致差异大AMT－企业资源管理研究中心第22页共页对于商业城，城建集团应涵盖的功能领域调研结果弱强子公司权利00.511.522.533.544.55客户关系管理市场策划采购管理信息化建设和应用计划管理人力资源管理财务与资产管理预算与考评公关与法律战略管理资金管理审计投资管理AMT－企业资源管理研究中心第23页共页集团对天兴物业的管控模式选择财务管控型战略管控型运营管控型发展战略•集团战略稳定性•子公司战略的确定性业务特点•不同业务单元的相关程度管控水平•总部规模的大小•集团管理基础重要程度•子公司对于集团的重要程度发展阶段•子公司的发展是否成熟文化背景•集团内部文化差异程度人员能力•人员能力是否很强稳定不稳定不确定确定业务一致无关多元规模大规模小基础差基础好能力弱能力强重要一般不成熟成熟一致差异大AMT－企业资源管理研究中心第24页共页弱强子公司权利00.511.522.533.544.55采购管理客户关系管理市场策划信息化建设和应用公关与法律计划管理审计战略管理人力资源管理财务与资产管理预算与考评资金管理投资管理对于天兴物业，城建集团应涵盖的功能领域调研结果AMT－企业资源管理研究中心第25页共页集团对今华夏的管控模式选择财务管控型战略管控型运营管控型发展战略•集团战略稳定性•子公司战略的确定性业务特点•不同业务单元的相关程度管控水平•总部规模的大小•集团管理基础重要程度•子公司对于集团的重要程度发展阶段•子公司的发展是否成熟文化背景•集团内部文化差异程度人员能力•人员能力是否很强稳定不稳定不确定确定业务一致无关多元规模大规模小基础差基础好能力弱能力强重要一般不成熟成熟一致差异大AMT－企业资源管理研究中心第26页共页弱强子公司权利00.511.522.533.544.55客户关系管理市场策划采购管理信息化建设和应用公关与法律计划管理预算与考评人力资源管理战略管理财务与资产管理审计资金管理投资管理对于今华夏，城建集团应涵盖的功能领域调研结果AMT－企业资源管理研究中心第27页共页集团