周健临《管理学教程》(第3版)笔记和课后习题详解

第1章管理的挑战1.1复习笔记一、组织与管理组织是利用原材料和人力资源生产出成果的一个系统（见图1-1）。图1-1组织系统1．研究组织与管理的必要性（1）组织是当今社会中各机构的最普遍的形式。正是由于组织具有这种主导地位的优势，所以了解组织究竟是如何运作的，显然是十分必要的。（2）当今的社会是组织社会，管理使组织成员更具有生产性。组织管理的改进，不仅有益于社会，也有益于每个人。（3）管理对每个人都有影响。面对经济全球化、环境的变革等挑战，未来组织的成功取决于管理者有效的管理。管理将有助于你洞察上司的行为方式和组织内部运作的情况。2．管理的概述（1）管理通常被解释为与他人及通过他人来有效地完成各项活动的过程：①“科学管理之父”泰罗认为，“管理是确切知道要干什么，并使人们用最好、最经济的办法去干”；②孔茨提出，“管理是设计和维持一种环境，使集体工作的人们能够有效地完成预定目标的过程”③有的学者认为，“管理是提高效率的一整套现代的方法”。（2）管理的概念管理是对组织的人力、资金、物质及信息资源，通过计划、组织、领导和控制等一系列过程，来有效地达成组织的目标（见图1-2）。图1-2管理概念示意①“有效地”指的是既要注意效率，又要注重效果；②效率是管理中必不可少的一部分。它表明了投入和产出间的关系；③管理还涉及怎样使活动得以完成，即需寻求效果（有效的成果）；④效率涉及手段，而效果涉及目的（见图1-3）。图1-3管理寻求效率与效果3．管理的职能管理职能包括四项：计划、组织、领导和控制（见图1-4）。图1-4管理职能（1）计划工作①计划工作是各级管理人员的首要职能，它领先于其他管理职能，并为它们奠定了基础。计划工作通过下列过程达到上述目的：a．决定需要什么资源；b．明确组织所需人员的类型和数量；c．提出计划工作的前提条件；d．确定比照标准，使其在实现目标的过程中，能对进展加以衡量，并对照标准，必要时可采取纠偏措施。②高层管理部门的规划期长达5～10年，涉及扩张的业务以及如何筹资等。基层管理部门的计划可能只涉及当日的活动或明日的工作日程。③计划工作的复杂性在一个组织中，管理人员的计划是相互影响的，下级管理人员的计划是受高层管理计划方向引导的。管理人员的计划除了受这种垂直影响外，还会受到同一层次或同一部门其他管理人员计划的横向影响。（2）组织工作①组织工作是创建一个有助于目标达成的结构，包括各级管理部门和支持管理部门的所有非管理岗位。组织职能涉及：a．对所需的资源加以组合，以达成组织的目标；b．建立组织的活动与职权间的关系。②组织内外发生的变化都将要求组织有新的方法、新的计划和新的组织单元。③组织工作中一件特别重要的工作是人员配备，即为各岗位配备适当的人选，具体包括：a．为特定的工作招聘有潜质的员工；b．检查应聘者的资格背景材料；c．设法使员工的能力符合职务的要求；d．在人选决定聘用后，还需对新职工进行上岗教育，使其熟悉组织环境；e．对新人进行岗位培训，使每个雇员胜任其工作；f．建立考核制度，对职工进行考核并提供改进绩效的反馈；为各项工作确定合理的报酬与福利。（3）领导工作①领导工作是一门影响人们自愿并热情地为实现组织和群体目标而努力奋斗的艺术。它涉及做人的工作，调动人的积极性。②领导工作是要指挥他人按照领导者愿望去工作，通过指挥创造一种良好的工作氛围，并提供领导力量和激励机会。每位领导者都必须安排并监察其下属的工作。（4）控制工作①控制工作的目的是规范组织的活动，以使实际的绩效与预期的标准和目标一致。②控制涉及建立绩效标准，对照所建立的标准衡量绩效，并在出现偏差的情况下进行纠偏活动。③控制试图预防问题、测定什么时候问题确实存在，并能及时有效地解决所发生的问题。二、管理人员与管理人员的工作1．管理人员与作业人员（1）作业人员直接在一个岗位上或一项任务中制造产品或提供服务，但是他们不负有监管他人工作的责任。（2）管理人员是指组织中指挥他人活动的人，或对他人的工作负有责任的人。在传统的金字塔形组织中，管理人员处于组织的上层，作业人员位于基层。如图1-5所示。图1-5组织的层次2．管理人员的分类在一个组织中通常有许多管理人员，不同的管理人员处于不同的管理岗位上。对管理人员进行分类，可按纵向的管理层次或横向的管理领域来加以区分。（1）不同层次的管理人员①高层管理人员高层管理人员是组织中的高级领导人，负责决定组织的目标和战略，并对组织的资源拥有分配权，尤其是对人力资源的调配，同时也需对整个组织的业绩负责。②中层管理人员中层管理人员是介于高层管理人员和一线管理人员的中级管理人员，分为三类：行政管理人员、技术性管理人员和支持性管理人员。③一线管理人员（监管人员）一线管理人员或监管人员是直接监察实际作业人员的管理者，包括工长、领班、小组长或办公室主任等。a．一线管理人员的主要职责包括：第一，给下属安排工作任务、程序，确保下属的工作条件和工作环境，使工作流程一步接着一步顺利地进行；第二，协调下属人员，使之成为一支有组织的协作队伍；第三，使下属愿意工作和能够工作；第四，根据组织的大目标制定出本部门的工作目标，并与下属一起按本部门的工作目标订出每个人的工作目标；第五，对下属人员的调配负主要责任，并对培养部门中潜在的领导人员负有初步的责任。b．基层管理人员要完成职责，必须具备以下条件：第一，基层管理人员必须是一个真正的管理人员，负有重要的作计划和决定的责任。第二，基层管理人员的职权应足够大，使他能直接从企业的目标得出自己真正的目标，他的绩效和成果要用他对整个企业的绩效和成果所作的贡献来衡量；第三，基层管理人员必须能够控制使他履行自身职责所需的种种活动，需要有足够的人员来帮助他处理这些活动；第四，基层管理人员的职权范围需要扩大，他应能全权处理涉及他那个部门与组织相关联的各类问题，甚至有权雇用、推荐、执行训练、提拔本部门的职工及安排工作。（2）不同领域的管理人员①市场营销管理人员市场营销管理人员的主要职责是把该组织的产品和服务送到消费者用户手中。营销职能包括市场调查、产品的调拨、定价与销售、促销推广以及消费者心理研究等。②财务管理人员财务管理人员主要和组织的金融资源打交道，其主要职责包括资金筹集、预算、核算与投资等。③生产与营运管理人员生产与营运管理人员的主要工作是建立一个能为组织制造产品和提供服务的系统。在这一系统中，他们负责计划、控制日常的营运活动。典型的任务包括生产控制、库存控制、质量管理、工厂布局、厂址选择及工作设计等。④人事管理人员人事管理人员即人力资源管理人员，主要负责人力资源规划、职工的招聘与挑选、培训和发展、设计报酬福利制度、制定绩效评估制度，以及解雇表现不好和有问题的雇员等。⑤行政管理人员行政管理人员或一般管理人员并不专门从事某一特定的管理专业领域的工作，他们基本上对管理各领域都有所了解并熟悉这些工作。⑥其他类型的管理人员除了上述各类管理人员外，在许多组织中还有其他一些专职管理人员。如公共关系人员、内部咨询人员、国际管理人员等类型。3．管理人员的工作（1）人际关系方面的角色在人际关系方面，管理人员扮演了三种角色：①头面人物管理人员是其本单位、本部门的首脑。由于这种“领导人”的地位，他必须经常行使某些礼仪性的责任。②领导者管理人员是组织氛围的创导者，他们通过扮演领导者的角色来提高职工的绩效、减少冲突、提供考绩反馈以及鼓励下属成长发展。③联络者管理人员除了与上、下级经常联系外，还需发展横向与外部的联系。管理人员通过发展外部联络来获取所需的信息。（2）信息方面的角色管理者在信息方面也扮演了三种角色：①监听者管理人员经常寻求信息，并收到大量的信息，从而使他们能了解其组织和环境中究竟发生了一些什么事情。管理人员收到的各种信息包括内部业务、外部事件、分析报告、各种意见和倾向等。此外，管理人员还会从各种形式的压力中获得信息。②传播者管理人员把外部信息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。③发言人管理人员有责任对外界发布有关本部门公开的信息情报。管理人员要使他的上级了解部门的情况，也需同组织外部进行沟通。（3）决策方面的角色管理人员工作中最重要的部分是他担任决策角色的那一部分。决策角色共分为以下四种类型：①企业家作为一个管理人员，他要不断地提出新的思路、新的方法来改进其组织目前的状况，这就要求管理者主动成为变革的发起人和设计者。企业的高层领导人还有责任确定其组织的方向。这些都属企业家角色。②纠纷调解人作为全面负责者的管理人员必须处理日常发生的各种纠纷。③资源分配者管理人员要负责决定工作单位中谁得到哪些资源，各人各得多少。这些资源包括货币、设施、设备和占用管理人员的时间等。对高层管理人员来讲，资源分配更是组织战略制定系统的核心。④谈判者管理人员被要求花大量的时间参加各种谈判活动，这就扮演了谈判者角色。管理人员必须充当谈判者，是由于他们是组织工作单位中唯一掌握谈判中所需信息和权力的人。三、管理人员的知识与技能1．管理人员的知识从事管理工作的经理们，特别是高层管理人员，一定的知识构成是成功管理的必要基础。具有广博的经营知识，是管理人员在复杂情形下做出有效决策的基本条件。2．管理人员的基本技能（1）管理学者卡兹在《能干的管理人员应具有的技能》一文中，指出管理人员需要三种基本技能：①技术技能技术技能是指对某一特殊活动（特别是包含方法、过程、程序或技术的技能）的理解和熟练程度，包括工作中运用具体的知识、工具或技巧的能力。②人文技能人文技能又称人际关系技能、人事技能，是指一个人能够以群体成员的身份有效地工作的能力，并能在所领导的群体中发扬共同努力的协作精神，即理解、激励和与他人融洽相处的能力。③构想技能构想技能又称思想技能或观念技能，是指把组织看成一个整体的能力。包括：a．识别一个组织中彼此互相依赖的各种职能；b．部分的改变如何影响其他各部分；c．设想个别企业和整个产业、社团间，以及与宏观环境中的政治、社会和经济力量间的总体关系。（2）各级管理人员对三项基本技能的相对侧重（见图1-6）①技术技能对于一线监管人员而言是至关重要的，随着管理人员职位的提升，技术技能的需要逐渐下降，高层管理人员对技术技能的需要最少。②人文技能对各级管理人员都很重要。③在组织的最高层，构想技能是所有成功行政管理中最重要的技能。图1-6不同层次的管理对各管理技能的需要比例（3）设计技能管理学家孔茨和韦里奇在卡兹提出的三项基本技能的基础上，补充了一种设计技能。设计技能是指采取对组织有利的方法解决问题的能力。有效的管理者必须面对现实，设计出解决问题的切实可行的办法。（4）诊断技能和分析技能管理学者格里芬对卡兹的三项基本技能做了新的补充，增加了诊断和分析两项技能：①分析技能是指管理者在某一形势下鉴别关键变量的能力，分析它们之间的相互关系，并找出最值得关注的因素。②诊断技能使管理者理解并认识所处的形势，分析技能则使管理者能决定在该形势下如何行动。（5）德鲁克认为管理是特殊的工作，因而要求管理者具有特殊的技能，其中包括作出有效的决策、在组织内部和外部进行信息交流、正确运用控制和测评、正确运用分析工具等。3．学习做一个正直的管理者（1）有效管理者与成功管理者卢桑斯和他的同事们研究发现，管理人员都从事以下四项管理活动：（1）传统的管理：决策、计划和控制；（2）沟通：交换日常的信息和处理文牍工作；（3）人力资源管理：激励、执行纪律、处理冲突、人事工作及培训等；（4）网络联系：社会活动、政治活动，以及与外界人士的联系。（2）成功的管理人员（在组织中提升速度快的管理人员）与有效的管理人员（指绩效在质和量两方面俱佳，并使下属感到满意和得到下属支持的管理人员）各自的侧重点大不相同，如表1-1所示。表1-1管理活动的时间分布活动一般管理人员成功的管理人员有效的管理人员传统管理321319沟通292844人力资源管理201126网络联系194811（3）做一个正直的管理人员管理人员是否按正确的方向来培养下属，是否帮助他们成长为更高大、更丰富的人，将直接决定他本人能否得到发展，是成长还是萎缩，是进步还是退