和君内部刊物-关于企业文化

企业文化建设进行到细节时代。从体系梳理到模块构建，领先行动让我们把文化做精做实……★澄清组织核心价值观★将文化“落”到“领导身上”★珍视企业文化资源★塑造员工良好的行为习惯★构建文化衡量系统企业文化落地问题解析152企业文化管理专刊欲强大人与组织，必先强大其心智和精神！如何宣贯企业文化？怎样使企业文化落地生根？为什么企业文化始终走不出“黎明前的黑暗”？请跟我来……和君视野将帮助您成就伟业！3企业文化管理专刊欲强大人与组织，必先强大其心智和精神！企业文化落地问题解析目录一、组织核心价值观模糊不清......................................................4二、企业文化没有“落”到“领导的身上”.................................6三、企业没有把文化视为资源......................................................7四、缺乏有效的文化沟通.............................................................8五、制度建设中的技术性难题......................................................9六、员工职业习惯塑造问题.......................................................10七、缺乏企业文化衡量系统.......................................................11附一、和君咨询对企业文化项目需求的理解................................13二、企业文化建设的一般模型.................................................141、企业文化建设“三步曲”...................................................142、企业文化建设的一般模型...................................................143、企业文化传播与落地的一般模型........................................154企业文化管理专刊欲强大人与组织，必先强大其心智和精神！企业文化落地问题解析时下，企业文化或者确切的说是组织文化（CorporateCulture或OrganizationalCulture）已成为国内管理界最热门的话题之一，企业文化管理的思想、方法逐渐被管理学界、咨询界和企业界所关注、探讨，大量的系统论述企业文化的著作或文章异彩纷呈，一些咨询公司亦纷纷推出文化咨询产品以响应企事业单位的文化建设需求。但纵观十几年来的实践，除了少数具有远见卓识和良好经营意识的企业建立了个性鲜明的企业文化外，大多中国企业的文化建设依然处于“黎明前的黑暗”阶段，而社会事业机构的文化建设更是滞后于企业。对于进行企业文化建设的众多企事业单位来讲，一个非常棘手而又难以回避的问题是：广大组织成员并没有从内心深处接受组织的文化理念，更谈不上转化为个人的自觉行动，企业文化没有和整个组织的经营管理实践紧密结合起来，导致文化不能有效地支撑组织的发展，也就是通常所说的“文化没有真正落地生根”。对此，有人调侃道：“企业文化听起来很美，说起来很甜，做起来很难。”因此，认真深入地探究企业文化无法落地的根源，提出行之有效的解决方案，推动文化最终落地生根，成为了咨询公司帮助企事业进行文化建设时的重点工作。在多年的企业文化咨询实践中，我们针对企业文化无法落地的问题进行了较为细致、系统的分析研究，发现大多数中国企事业单位面临的文化落地问题有如下几点：一、组织核心价值观模糊不清我们认为一个组织的文化无法落地，也就是其组织的价值观无法内化为员工心理认同和行为习惯的价值观。组织的价值观与人的价值观一样都具有内涵性，因此一个组织的价值观首先5企业文化管理专刊欲强大人与组织，必先强大其心智和精神！需要被有意识地澄清或强调，才能为广大员工所信奉、遵循。而我们在咨询实践中，发现相当多的企事业单位还没有认识清楚什么是组织核心价值观，更谈不上系统地提炼自己的核心价值观、宣贯自己的核心价值观。组织内部因缺乏一个共同的、清晰的是非判断标准，而无法统一组织成员的思想、规范组织与成员的行为，这直接导致了企业文化难以落地、无从落地。几年前，在资本市场上呼风唤雨的新疆德隆轰然倒塌，有人对这个立志“3~5年内成为全球500强之一”的企业进行了分析，发现这个“庞然大物”从没有清晰阐释过自己的核心价值观，缺乏基于核心价值观的制度约束与激励，公司内部山头林立，整个组织群体不能够有效协同。一些企业自认为已经建立了自己的核心价值观，而实际上却连核心价值观的概念（核心价值观是组织坚持不懈所信奉的信条、是处理内外矛盾的准则）是什么还没有搞清楚，只是把诸如“上善若水”、“厚德载物”等词句机械拿来装点文化门面，或觉得国外公司诸如“承诺”、“激情”等这样的价值观不错，便迫不及待引进自己企业中，而全然不管这些舶来品是否会水土不服。文化大师沙因曾说过：企业文化是一个企业在长期生存发展过程中对内协调、对外适应的结果。我们认为一个企业核心价值观的特性首先是内生性，企业不应在盲目求新、求同的过程中模糊了自己的核心价值观，同时也丧失掉自己的文化个性。另一个不容忽视的问题是，企业所宣扬的核心价值观和员工认同的核心价值观不尽一致。比如，有一个自认为企业文化建设的还不错的企业，老总极其肯定而又自信地说“奉献、团结、敬业”是该企业最主要的三项核心价值观；就此问题对广大员工调查分析后，我们得到的结论却是“以人为本、创新、廉洁奉公”。为了长久地、持续地、健康地发展，企业必须在参考外部环境、自身发展以及相关利益者的基础上，确立能够为领导、各级管理者、骨干员工等大多数人员所信奉的核心价值观，并明确组织提倡做什么，员工应该做什么；组织反对做什么，员工不应该做什么，使组织及个体行为合乎天理，顺应人道。总结以上现象，我们认为对于大部分组织来讲，厘清价值观的头绪、分清层次是企业文化落地的前提和基础。（详见《厘清文化理念体系的层次、关系与内容》一文）6企业文化管理专刊欲强大人与组织，必先强大其心智和精神！二、企业文化没有“落”到“领导的身上”企业文化与领导是一枚硬币的两个面，确立组织价值观，并通过语言和行动把这些价值观传递给组织成员是高层领导特别是一把手的重要职责。在竞争日趋激烈、变化越来越快的不确定时代，只有确立面向未来的核心价值观，才能使组织从容适应周围生存环境的改变。我们发现有不少成长中的民营企业领导人，在创业阶段思考的是生存和发展问题，无暇顾及企业文化建设；当企业迈过了生存的门槛，他们又想到的是如何扩展业务、如何筹措资金、如何招兵买马等问题，陷于日常性工作中而难以自拔，企业文化开始在嘴上提提，但很少真正有意识为之，决策习惯、思维模式根深蒂固且难以打破。同时国有企事业单位的领导在企业文化建设时，却经常在不知不觉中把企业文化搞成了企业形象工程。文化落地难，难就难在领导未能自觉承担起自己的文化建设角色，难就难在领导未能率先垂范自己所制定的核心价值观念。一些领导以为有了成文的文化纲领，只要党政工团认真宣传和培训，员工很快就会知晓的，用不着自己婆婆妈妈地“罗嗦”。他们没有想到企业文化有着深刻、丰富的内涵，各人看了会有各自的解读，如果没有权威的阐述，分歧自然是难免的。因此，在企业文化建设中，领导的“布道者”角色是其他人代替不了的，否则，就很难统一组织成员的认识。一些领导的行为与组织价值观相悖，企业文化因而受到员工们的质疑，而饱受质疑的企业文化自然是无法落地的。如有的企业宣称“员工是最重要的资源”，可领导们每天强调的却是利润，而不考虑改善员工的工作环境，为员工提供成长与发展的空间；有的企业宣称“客户至上”，可领导们却整天忙于文山会海，而没有拿出时间来解决客户的抱怨问题。“政者，正也，子帅以正，孰敢不正”，要使企业文化落地，首先必须从“头”开始。领导及各级管理者必须以身作则，率先垂范，不断提升自身的领导力、职业素养与精神境界，为确立和实践企业文化提供动力保障。7企业文化管理专刊欲强大人与组织，必先强大其心智和精神！三、企业没有把文化视为资源土地、资金、技术、人才、知识、文化都是企业所拥有的资源。在从工业社会走向信息社会的今天，土地、厂房等有形资源的重要性已在悄然下降，而知识、文化等无形资源的重要性则在不断提高。我们也看到，卓越企业之所以能成就伟业，正是由于企业文化的牵引和驱动。然而，在中国还有相当多的企事业单位没有把文化当作一种资源，相反，很多人总是把企业文化当作成本，因为在他们看来，任何文化建设或活动都要花费一定的财力、物力和人力，而在企业文化上的投入却不能像生产、研发、销售等投入一样，可以为企业创造显著的经济效益。抱着这样的观念，以及中国的现实国情，一提到企业文化，不管是高层领导还是各级管理者，甚至包括基层人员都会不由自主地把它与党政工团联系起来，认为那是党政工团的职责所在，与自己或自己所在的部门没有多少关系。因此，他们参与企业文化建设的意愿不强，动力不足，只是在上级严格要求的情况下，才会有积极的“表现”。在这种情况下，企事业单位很难建立健全文化组织体系，领导、指挥整个组织的文化建设；即使建立了文化组织机构，没有其他部门的鼎力支持，也是形同虚设；而单凭党政工团的力量是无法推动企业文化有效落地的。党政工团的工作应主动服务于经营管理，服务于组织的发展。但在党政工团群体里，有相当一部分人员不太懂得经营管理，把企业文化建设等同于传统的政治思想工作，等同于说教，不知道如何才能把企业文化这个“精神大餐”转化为物质及服务产品，在一定程度上阻碍了企业文化的传播与落地。企业的各个部门都是企业文化的执行部门，各个部门都有责任贯彻推广企业文化。企业的所有部门特别是一线部门必须改变其陈旧的观念，切实把企业文化当作资源：生产部门依据“精细理念”不断精细生产，销售部门依据“客户至上”的原则不断提升客户服务意识和服务水平……，唯有如此，才能造就生生不息的企业文化。8企业文化管理专刊欲强大人与组织，必先强大其心智和精神！四、缺乏有效的文化沟通企业文化能否顺利落地，在很大程度上取决于组织成员特别是核心人员和骨干人员对企业文化的认识是否一致，最终能否转化为群体的自觉行为。为使组织成员认知、认同企业文化，必须在组织内部进行多层次、多渠道、全方位的沟通。不少领导、管理人员、普通员工认为企业文化“虚无缥缈”，同一个话题，十个人可能有十种看法，具有很大的争议性，彼此交流时不仅要花费相当的时间和精力，搞不好还可能闹得不欢而散。于是大家对企业文化沟通的意愿往往不强烈。许多企事业单位正式沟通的渠道不少，而真正合适的沟通渠道却很少，一些渴望就文化问题进行沟通的员工由于缺乏合适的交流平台而逐渐丧失了热情；一些员工也曾积极地向组织献言献策过，要么手续繁琐，要么得不到及时、有效的反馈。“给公司出谋划策，还要拿证件登记，搞得自己象小人，真是自讨没趣！”许多企事业单位部门之间的壁垒极为明显，部门本位主义较重，每个部门均倾向于维护它们认为“正确”的事情，维护自己的利益，奉行的是“多一事不如少一事”的处世哲学，很难就企业文化问题主动与其他部门进行认真、细致的沟通。我们在为社会事业机构做企业文化项目时，发觉该类型组织不仅存在类似企业的内部文化沟通问题，而且还表现为对外沟通不够重视：或囿于自己固有的身份地位；或甘当“无名英雄”，它们普遍没有公开向社会宣传过自己的使命追求及价值主张，也不十分清楚社会对它们的真实看法。据我们研究，在西方发达国家的非营利组织已经有意识地运用企业化的营销手段来加强与社会公众的沟通，并且把组织文化做到了品牌化，极大程度地提升了服务价值。总之，要解决企业文化在沟通方面存在的问题，必须确立组织利益大于部门利益、部门利益大