易为管理咨询公司课程

主讲：熊星易为管理咨询公司首席顾问中国企业联合会高级管理顾问2003年度深圳市十大金牌顾问美国人力资源协会会员纲要与目标上篇：理念篇目标：建立正确的见解，澄清问题，掌握绩效管理的基础原理。中篇：方法篇目标：掌握有效的方法，检讨可能的问题及选择正确的解决方法。下篇：实践篇目标：掌握考核方案及执行的关键要素，通过案例学习开展设计的要领。目标：建立正确的见解，澄清问题，掌握绩效管理的基础原理。大纲：一、绩效管理的现状调查二、绩效管理中普遍存在的问题三、绩效管理的科学构成要素四、绩效管理失败的原因五、开展绩效管理核心目标上篇：理念篇一、绩效管理的现状调查据顾问机构的调查，绩效管理中最大的挑战是：10%15%18%12%21%0%5%10%15%20%25%管理信息支持不够需要投入的人员和时间太多部门配合不够公司各级员工的配合不够没有以战略为导向的绩效管理体系信息来源：本顾问机构长期从事人力资源状况及员工保留方面的调查。二、绩效管理中普遍存在的问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；绩效管理中普遍存在的问题问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：企业、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现企业绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；绩效管理中普遍存在的问题问题八：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。三、绩效管理的科学构成要素绩效（Performance)也称为业绩、成效，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩及效率。不同的企业对于绩效有不同的理解“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”……对于个人的绩效评价也有不同的说法“绩效就是个人工作的成果”“绩效就是个人工作的行为”“绩效就是个人表现出来的素质”……结果论与行为论“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”不同理论优点缺点结果论有鼓舞性，容易评价在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益行为论能更好控制风险，便于指导与改善管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果结果论和行为论比较绩效的构成要素结果指标过程指标+“绩”（做什么)“效”(怎么做)=“绩效”结果指标（财务指标）过程指标（运营指标）四、绩效管理失败的原因看看人事经理们都在忙些什么?1、定量的指标；2、填写表格、完成流程；3、设计复杂的评估系统；结论：企业往往只能/只会关注“容易”的事情。如没有真正掌握技术/工具背后的原理，我们如何将工具应用到实际工作中来？讲课过程中，要技术/量表的人多、问原理、见解的人少。最严重的问题，其实是：1、管理者角色行为的没有改变；2、高层领导没有/不能/不会以身作责；3、考核过程中的关键没有掌握—辅导与改善；4、缺乏配套系统—如薪酬管理、职业发展体系支持。结论：企业没有/不会/不能关注“艰难”的事情。如设立和承诺目标，记录工作结果，及时沟通反馈，基于事实和数据开展评价，针对性地开展改善，规划员工发展，奖惩和晋升以业绩为依据等。提高效率改善技能激励士气三大要点：1、结果与目标的差异？2、好的原因，不足的原因？3、如何改善？五、开展绩效管理核心目标高盛公司（GoldmanSachs）领导力开发主管史蒂夫.科尔（SteveKerr）说，没有反馈，“就像隔著一道垂至膝盖的帘子打保龄球。如果你不清楚你的成绩如何，会出现两种情况:第一，你不再长进；第二，不再关心。”在有些公司，定期反馈是一种文化，如通用电气。要是你无缘得到反馈，就自己去把它找出来。——《财富》，2006年第12期中篇：方法篇目标：掌握有效的方法，检讨可能的问题及选择正确的解决方法。大纲：一、开展绩效管理的核心流程二、绩效管理的四种主要方法三、绩效管理的策略与工具四、绩效管理的案例分享五、绩效考核误区沟通/改善1战略沟通2指标/目标3绩效计划4考核评估5酬报/发展企业文化一、绩效管理的核心流程•A、关键事件法•B、360度反馈法•C、平衡计分卡法•D、目标管理法二、绩效管理的四种主要方法规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合奖惩为目的的考核（操作类）；在日常工作中记录并保存限度事例；根据保存的记录，对员工进行评价。适用范围：有标准的过程考核。A、关键事件法B、360度反馈法自评上级评价下级评价同事评价评价委员会评价客户评价适用范围：岗位调整或晋升考核。C、平衡计分法财务1、营业额/增长率2、利润率/增长率3、预算达成/控制率4、净资产回报/增长率5、全员劳动生产率6、固定资产周转率顾客1、新客观开发量/贡献率2、老客户保持率/贡献率3、客户满意度/投诉4、市场占有率5、专业市场开发目标达成率学习与成长1、员工培训/合格率2、合格员工流失率3、员工满意/认同度内部运作1、制度规范建设/满意度2、制度执行满意度/投诉3、内部协作满意度/投诉4、质量损失率D、目标考核法根据公司或者部门目标和岗位核心职能设定工作业绩目标；（基于历史数据，基于行业标准，基于公司期望）将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准（难以量化的，可以用关键事件法的“扣分制”）；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标完成程度。适用范围：部门、员工考核及下属企业考核。关键业绩指标（KPI）的来源组织战略（阶段性目标、重点工程）客户需求（含内部协作）岗位职责（职位说明书内容）领导期望（专项工作任务）岗位KPI的基本指标1、工作量（业绩，工作任务达成）2、品质（准确，合格，是否差错）3、效率（及时性）4、成本（损耗，预算控制）5、满意度（沟通协作，投诉）以完成经营任务为中心部门/部门经理的考核，一方面反馈部门业绩达成程度，另一方面，还必须与公司经营活动成绩相挂钩。部门/部门经理的考核，年度结果，70-90%与自身考核相关，10-30%月公司经营班子考核相关，作为年终奖励与晋升的重要依据之一。绩效考核工具考核类别计算方法评价方法A类指标（按目标考核）实际完成量/目标量*权重分数职能部门提供信息，统计数量或者比例B类指标（按例外考核）出现一次例外B1（操作差错）扣2分，B2（态度差错）扣3分职能部门提供信息，统计出现频率及真实性C类指标（按事实考核）由评价人/机构对指标达成做出评价，分四档：a：超出计划/期望：权重分数*1.2b：达成计划/期望：权重分数*1c：因不可抗力未达成计划/期望：权重分数*0.8d：因其他因素未达成计划/期望：0.6委员会/上司评价工作分类法工作类型赋分依据标准分a类工作重要性和难度高10分b类工作重要性和难度中8分c类工作重要性和难度低5分三、考核策略1、考核什么？“员工做什么，企业才能考核什么”的策略。2、谁来考核？“谁看得最清楚，就由谁来考核”的策略。考核策略3、多长时间考核一次？“完成核心业务的工作周期多长，就多长时间评价一次”的策略和原则。如：企业经营者、事业部经理——1次/年职能部门、后勤部门——1次/季业务部门、销售人员——1次/月一线工人、服务人员——1次/周或1次/天KPI构成的成功经验1、指标数控制在5-10个之间（以免分散注意力）；2、每个KPI权重一般不低于5%，也不高于30%（以免抓大头放小头，如果工作项目单一的岗位例外）；3、权重一般取5的整数倍（简化计算）；4、得分一般分段进行计算（简化计算难度）。各类KPI定义举例销售利润率定义：指考核期内每单位销售收入能够带来的销售利润；反映企业主营业务的获利能力，是评价企业经营效益的主要指标之一。公式：（销售利润额/销售收入净额）X100%适宜考核对象：分公司、事业部经营班子，营销部门经理等适宜考核周期：季度或者年度各类KPI定义举例存货周转率定义：指企业一定时期内销售成本净额与平均存货的比例，是衡量企业购买存货、投入生产、销售回收等各个环节的管理水平的综合考核指标。公式：销售成本/平均存货适宜考核对象：分公司、事业部经营班子，采购部门、生产部门经理等适宜考核周期：季度或者年度各类KPI定义举例全员劳动生产率（人均产值）定义：指企业一定时期内营业收入净额与投入员工平均人数的比例，是反映企业配置人力资源数量、质量、结构、员工受到培训程度以及人力资源效率的综合考核指标。公式：（营业收入净额/考核期内平均员工数量）X100%适宜考核对象：经营班子，人力资源部门经理等适宜考核周期：季度或者年度各类KPI定义举例合格员工流失率定义：指企业一定时期内经考核与确认胜任的员工离职人数与员工平均人数的比例，综合反映企业基层管理水平，企业对人才使用、激励和保留的制度安排及实施效果的指标。公式：（转正员工离职人数/平均员工数量）X100%适宜考核对象：经营班子，各部门经理适宜考核周期：月度或者季度各类KPI定义举例客户投诉（率）定义：指实际发生并被书面记录的客户有效投诉次数与允许发生客户有效投诉的次数之差额，反映公司在产品、服务过程中的效率及与客户沟通、解决客户问题方面的效率与满意度，是综合反馈公司经营管理过程控制与改善水平的指标。公式：被书面记录的客户有效投诉次数—允许发生客户有效投诉的次数（B类指标）；或者=（投诉单次/总单数）X100%（A类指标，ISO9000文件中的定义）适宜考核对象：营业部门各岗位（内部协作投诉相同）适宜考核周期：月度四、应用举例160台话务员考核：结果指标：1、每天接听电话300个；2、每天通话时长不低于260分钟；过程指标：1、10分钟监听电话无流程违规；2、客户投诉记录。案例来源：中国某电信运营公司五、绩效考核误区形式主义主管想当好人沟通不足缺乏改善方法下篇：实践篇目标：掌握考核方案及执行的关键要素，通过案例学习开展设计的要领。大纲：一、结合公司实际确定KPI二、绩效管理的难点三、绩效管理中的角色四、绩效结果的应用五、可能的问题及应对六、顾问案例分享一、KPI提炼原则1、岗位工作重点及公司导向原则（KPI代表公司导向及工作重点要求。根据公司战略及阶段性要求，可以调整指标及水平）2、职责大于KPI原则（当主要指标达成时，其他基础工作也会配套完成；反之，主要指标达不成，则其他再好也不可能。所有指标具有联动效应）3、控制可控原则（所有指标，都需要以事实和数据为依据，如果不能考核，就不纳入考核范围）4、最低成本原则（考核不是目的，而是发现问题，帮助改善和评估价值的手段，必须考核管理成本）5、主管负责原则（非量化指标，直接主管必须提出可以描述的要求，并对评估的最终结果负责）业绩指标的量化量化的两个关键点（目标是否清晰？例外的标准是否被清晰界定？）对于定性和定量目标的错误观点（定性的目标就不科学？定量的目标才能真正被考核？忽略了管理者在考核过程中的主观能动性，忽略了管理者在考核过程中应该担负的责任，对管理者的能力和评价缺乏必要的信任等）各类别指标的评价方法A类指标：由经营班子指定专门部门提供相关数据，并向绩效管理委员会报告相关数据和该类别指标的得分。如有异议，通过绩