林翰 联纵智达营销咨询公司

林翰联纵智达营销咨询公司有数据显示：中国咨询业的营业额是美国的1/2000；近年中国咨询业营业额以每年30~50%的速度上升；未来几年的上升速度将在100%甚至更多……于是，蜂拥者络绎不绝，水货更是俯拾皆是。同分这杯羹的有国际巨头，也不乏三两个人的草台班子，一时间咨询业内充满躁动与喧嚣。在美好愿景和极度亢奋面前，咨询界更需要的是冷静的思考！短短两三年的光景，咨询业开始了迅速“抢跑”。人们一直抱着乐观的情绪，描绘咨询业的愿景。在美国，咨询业的年营业总额已达2000亿美元，而我们还只有可怜的1亿美元。在与经济社会拥有最强势话语权的美国相比，中国咨询业的巨大商机似乎值得翘首以待。的确，乐观的理由应该无比充分：国际化大潮的席卷、经济增长的持续、商业环境的成熟、企业竞争的加剧、同质化的提前到来等等，对咨询的需求，似乎从来没有像今天这样强烈。于是有了“乘势而上”，从政治口号到商业行为。于是有了“肥皂剧”和“肥皂泡”的迅速生成。热闹与喧嚣，躁动与亢奋，膨胀与跌落，机会与危机，诚信与失贞，希望与绝望，咨询业正在承受着其他产业经历过的“轮回”。遑论业界对咨询业处于的“黄金”、“白银”、“青铜”阶段划分的准确性如何，但有一点是肯定的，咨询业真正的“黄金时代”还远未到来。省思中国咨询业几年来的历程，欣喜之余，更多的是理性的焦虑。“繁荣”的表象中国企业真正认识咨询、了解咨询、使用咨询，应该是近三四年间的事。从初始的“卖点子”，到“卖策划”，到专业咨询，聚焦一下中国咨询业的发展轨迹，是一个从肯定到否定，到迷茫，到归位的演变。当人们用“异样”的眼光考评具有中国特色的“策划”之时，却发现与“策划”的随意和肤浅相比，咨询实则是一个严谨、专业、科学的陌生领域。先不说麦肯锡、科尔尼等大牌咨询公司给中国带来了什么，仅就对咨询行业的影响而言，起到的就是“导师”和“教科书”的作用。国际咨询巨头的中国抢摊，在“掘金”中国市场的同时，实质上间接起到了功不可没的铺路和教育作用。此起彼伏的MBA、EMBA热，一方面催生了中国企业管理的规范与升级，另一方面也催生了一批大大小小的咨询公司。中国人令人惊讶的复制速率运用到咨询行业，丝毫不比复制“盗版”来得慢。据不完全统计：目前，在中国各级工商局注册的咨询机构已达到几十万家。中国咨询服务类企业的种类可能是全世界最丰富的，仅从名称上看，就有“咨询”、“策划”、“企划”、“智业”、“顾问”等等，不一而足；从服务块面上看，又分为战略咨询、管理咨询、财务咨询、法律咨询、营销咨询、人力资源管理咨询、信息咨询、公关咨询、IT咨询、品牌顾问，等等；大而话之的就更有其人，不管你是什么行业、什么块面，统统拿来让我给你“策划”或“顾问”一把。而事实上，所谓“策划”、“智业”等称呼纯属本土“特产”，发达国家根本就没有这个行业名称；而所谓“营销策划”、“企划”等，严格意义上讲都应属于管理咨询的范畴。但不管怎么说，在眼前中国对咨询需求的市场还远未成熟的情况下，在不确定因素与信息不对称占有相当大权重的情况下，中国的咨询业确实呈现出了少见的“繁荣”，至少是“繁荣的征兆”。但这种“繁荣”无疑是由绝对数量累积起来的。一哄而上，带来的必然是泥沙俱下。咨询的“市值”被虚夸。静下心来，理一理国内近年来的咨询业“大牌”，用一句恰当的话来表述：“找不到北”。国内大部分咨询公司处于同质化的生存竞争阶段，还没有真正意义的“一骑绝尘”的“黄色领骑衫”出现。热闹的背后，是残酷的价格比拼，是无所不能的诚信失贞。初涉引进外脑的企业，面对的是一个缺乏控制、缺乏规范、没有标准、莫衷一是的咨询市场。一系列可能发生的、不可能发生的故事，竞相上演。“娱乐化”咨询表面的波澜不惊并不能掩盖咨询业内部的喧嚣与做秀。回首2002，是一个颇具回味的年份。各种“中国十大策划”类的评比，不见丝毫的减少，“策划”与“咨询”到底有何分别，还在模糊着公众的视线。搀杂了更多商业动机和个人色彩的“策划评比”，还在惯性地充斥媒体的版面，似乎我们还热衷于“策划”的“初级阶段”，不知是谁的无知，错误的却被反复当成真理在传播。稍有判断的人，都会洞悉各种评比中的水份。与初始阶段的“中国十大策划”相比，本不太高的“含金量”又大打折扣。但还是有人沉溺于此，可见“名头”之于现实还有相当的市场，以致于有人不惜破费万金买上一个“虚名”。股市需要题材来炒作，“策划”何尝不需要？在业界流传的一句经典：“策划别人，先从策划自己开始”，还会颠扑不破吗？做秀不仅于此。刚刚出道几年的“后生”，转眼间成了管理专家；没在企业有过一天市场经历的“文案”，也可堂而皇之地披上营销专家的外衣，而且还是“实战派”的；自己发表文章炒作自己，自己出书、自写书评狂捧自己，各种名义的教授、客座教授蜕变成抬高身价的“商标”而肆意炒作，策划大师、品牌大师、营销大师、管理大师等神乎其神的头衔满天飞，真伪难辨。当非“主流”的东西一旦成为主流，当“策划”成为功利工具，咨询成了什么？2002，应该是个人“开山立腕”最多的一年。一些从本土咨询公司历练出来的“精英”，纷纷跳槽“自立门户”，于是就有了几家公司的客户服务单上，会同时出现同一家企业、同一个项目的现象。个人之间的恩恩怨怨也演化成商业行为。知名咨询公司的域名和公司名称被同行或过去的“同仁”“合理”抢注，彼此拆台、各种诋毁与诉讼的声音甚嚣尘上。咨询是一个严谨的行业，却出了一批“大仙”和“大神”。人们能够善意地理解生存和创业阶段，一些“聪明人”的“反常规”操作手段，但给咨询业造成的现实伤害、甚至对未来发展埋下的隐患，不言而喻。“水货”咨询质疑咨询业的声音从来就没有间断过。声名显赫的麦肯锡，兵败实达，引发了行业内外的广泛关注，揭开了冰山的一角。一些有过被咨询经历的企业，也纷纷大呼上当。说麦肯锡是“水货”，显然缺乏足够的底气。麦肯锡在中国的8年，是伴随着中国企业成长的8年，服务的客户有200多家，如果说都没有效果是不现实的，说都有效果也是不现实的。中国的企业千差万别，复杂性、多样性、特殊性堪称世界第一。当中国的企业在发展中遇到各种各样自身无法解决的问题时，找到麦肯锡等顺理成章。但切记，如果把麦肯锡当成“神”或救命的“稻草”，期望通过麦肯锡在战略和管理上的咨询能解决企业所有的问题，那是高估了咨询的能力。企业的经营绝对是一个系统的经营，仅有好的战略和管理是不够的，还需要产品、队伍、品牌、技术、市场、资本等多种因素相互作用。国外知名管理咨询公司遭到的质疑，固然有“水土不服”、“模板化”、“教条化”等问题，根本的原因还在于企业内部。过高的预期、盲从的目标和被高估的咨询能力，是引爆“水货”质疑的源头。与国外咨询巨头遭遇的尴尬相比，本土咨询被质疑的频率更高。为了赢得业务，无所不能的夸大宣传，作业能力的大面积“注水”，反映在生存期的本土咨询公司中，比比皆是。“抄书与生搬”、“现炒与现卖”、“学生级老师”，俨然成为一种“流行”。发几篇东拼西凑的文章就称之为专家，刚刚懂得了一些皮毛就自诩为资深。片面夸大以往的经营业绩，采取非理性的竞争手段获取客户等等。整个行业弥漫着浮躁与虚夸。咨询公司也是企业，当生存和盈利被摆上第一位的时候，其它自然被放到次要位置。国内众多ERP项目的失败应该是情理之中的事情。叫一批计算机专家和大学教授去设计企业的信息管理流程再造，不出问题才怪！ERP不仅仅是企业单纯的信息化流程的改造，实质上迁延的更多是与企业结合、与市场结合的管理问题，不能与市场结合的管理设计本身就具有天然的缺陷。先进的、落后的，片面的、局部的，专业的、非专业的混沌交织在一起，演绎的是诚信缺失、咨询失位的市场现状。咨询作业水平的“起伏不定”，成了一把“双刃剑”，于企业，于自身。“猫和老鼠”的游戏“猫和老鼠”的故事，是动画中的经典。如此“经典”，在咨询中屡有生动的演绎。“骗”与“被骗”交织在一起，构造了企业与咨询公司之间独特的“风景”。咨询公司虚夸已服务的客户、虚夸作业能力、虚夸核心作业团队、虚夸服务业绩，在前几年或多或少地存在。经常的一种现象，某咨询同行兴冲冲打来电话，云：签下多少位数的大单。但“戏法”终归是“戏法”。缺乏核心作业能力而经不起客户的检验，到头来获得的也只不过是首付款和“一锤子买卖”罢了。除了个别能让企业主“俯首称臣”的“顶级大师”可以让客户一次性付足全款之外，看看各类咨询公司服务尾款回收的几率，实在让人心寒。靠欺骗获得的，永远是短暂的。成长中的咨询公司，被精明的企业“猫戏老鼠”，也屡见不鲜。广告界的“比稿”也大范围地应用到咨询领域。善意的货比三家当可理解。但总有一部分企业怀揣的不是善心。一通遍撒“英雄贴”，引来一批广告公司、咨询公司角逐。每个公司各展所长，“孔雀开屏”般展露最美的一面。甚至有的还把基本创意抛出来。参与这场游戏最苦的是广告制作公司，很多的表现，免费奉送。到头来，企业一家没选。企业的市场部把应标来的创意，去粗取精整合一下，什么新品上市促销的计划已经呼之欲出。还有另一类企业，压根就没想过付给合作的咨询公司第二笔款，签单额诱惑得很，首付却少得可怜，等到你的核心创意出来、文案出来后，随即摇身一变，责难有加，百般刁难。诸如此类的企业和诸如此类的咨询公司一样，使原本纯净的商业行为变得“一地鸡毛”。虽然，已有诚信的企业和咨询公司，拿起法律武器，来捍卫自己的权益，但只要有此类人群存在，“猫和老鼠”的闹剧，暂时还不会消歇。“英雄”迟暮回眸中国咨询业成长的历史，强烈的“英雄”色彩，跃然纸上。当整个中国还在对咨询懵懂之时，“知识就是财富”佳话的缔造者，始作蛹于咨询的前身——“点子”和“策划”。大约有五六年的时间，个人英雄纵横江湖，演绎了几多慷慨悲歌的故事。如今，流水落花，英雄迟暮。以明星个人为“标签”的公司或工作室，普遍处境维艰。最大的障碍是“草台班子”作业。当凭借明星个人的影响和魅力签下大客户后，一个人的能力和精力很难顾及，必然是遍约同道，组合成资历、背景均可一论的“雇佣军”。“雇佣军”的好处是优势互补、比较灵活、目标集中，但缺点是致命的，以利益关系为纽带的匆忙组合，缺乏制约、评估、连续和创造性，效果难以保证。加之，明星个人的公司和作业，带有浓厚的个体风格和色彩，能够被客户普遍认同和接受的阻力在加大。由“草台班子”而产生的后果是作业随意，客户口碑较差，签单难度很大，竞争力削减。目前少数在国内占尽风光、以明星个人为“招牌”的公司，实则其机制已经转向了公司化运营的阶段。明星创业者，往往已演变为公司的股东、首脑，和为公司招揽生意的“模特”、“AE”。个人英雄主义的终结，渐成必然；咨询团队的作用日益彰显。应该说，一家咨询公司的整体实力和水平，是决定其最终发展走向的根本所在。虽然已经有一部分咨询公司开始打造团队的概念，但实质上真正能够称得上“黄金搭档”的专业团队，目前还不是很多。“风流总被雨打风吹去”。个人英雄的潮起潮落，似乎是一个带有规律的“宿命”，也间接地标志着行业的规范与成熟。“盛宴”与“残羹”曾经有咨询公司“口出狂言”，宣称在几年间把以麦肯锡、“五大”为代表的国外咨询巨头逐出中国。今天看来，确乎是一个十足的笑柄。今日的咨询市场，享用“盛宴”的是国外的巨头。不论是曾经呼风唤雨的老上市公司，还是资本市场的新锐；不论是已经掉队的昔日霸主，还是引领潮流的行业领袖，在寻求外脑的帮助中，无不选择具有良好声誉的知名机构。虽然也有国内的专业咨询公司在与国外机构一较长短中占得上风，但毕竟胜出的次数有限，况且价格悬殊甚大。在国内的“咨询大餐”中，国外公司俨然是一群饕餮客。虽然本土公司在ERP项目上的争夺有了一定的改观，间或有大项目可签，但在其他的咨询领域，还呈式微之态。以“神秘的德隆”为例。新疆德隆在不为公众所熟知前，已经是众多国际咨询机构“频繁光顾的所在”了。“最近几年，德隆不仅屡屡请教罗兰贝格，每逢大型收购兼并动作，以及收购之后整合咨询，还会找到麦肯锡；而生产环节的成本控制等问题则通常交给颇擅此道的波士顿处理；财务问题一定是找‘五大’，投行选的则是JP摩根这样的档次。”德隆并非“特例”。本土咨询公司在品牌、队伍、模式、案例、经验等诸多方面，与国外公司相比，差距巨大