产品责任风险与管理

管理规避法律风险吕宁国家注册咨询师一、产品责任与风险二、质量管理相关知识三、如何提高质量管理的有效性产品责任与法律风险产品责任产品侵权损害赔偿责任，是指产品存在可能危及人身、财产安全的不合理危险，造成消费者人身或者除缺陷产品以外的其他财产损失后，缺陷产品的生产者、销售者应当承担的特殊的侵权法律责任。法律责任、经营风险国际惯例：只以产品本身对他人造成人身或者财产的损害事实作为承担赔偿的法律依据产品质量责任产品缺陷责任只以产品本身对他人造成人身或者财产的损害事实作为承担赔偿的法律依据不承担赔偿责任：（1）未将产品投入流通的；（2）产品投入流通时，引起损害的缺陷尚不存在的；（3）将产品投入流通时的科学技术水平不能发现缺陷存在的。销售者有下列情形的，也不承担赔偿责任：（1）使产品存在缺陷销售者没有过错；（2）销售者已指明缺陷产品的生产者或供货者。WTO的基本原则：★非歧视原则★自由贸易原则★可预见性原则★公平竞争原则★鼓励发展和经济改革原则非歧视原则包括最惠国待遇原则和国民待遇原则：最惠国待遇原则：根据WTO协议。各成员国一般不得在贸易伙伴之间造成歧视，如果一国给与另外一国一项优惠政策或待遇，那它也必须给与其他所有WTO成员国同样的政策和待遇。国民待遇原则：平等的对待外国人和本国人，外国产品和本国产品。自由贸易原则要求各成员国之间应该有更为自由的贸易。减少贸易壁垒是鼓励贸易的最显著的方式之一，这些壁垒包括关税、进口禁令、进口配额等有选择地限制数量的措施。对降低或取消贸易壁垒可以通过谈判来逐步解决。WTO协议允许各国通过“渐进的自由化”，循序渐进的进行改变。发展中国家通常被允许用更长的时间来履行其义务。可预见性原则多边贸易体制就是各国政府是商业环境具有稳定性和可预见性的一种尝试。在WTO种，当各国同意开放其货物和服务市场时，应通过“约束机制”来保证各自的承诺。就货物贸易来说，这些约束构成了关税税率的上限。如某一国想要改变其约束税率，只能在与其贸易伙伴谈判后进行。这种约束和保证使未来有了稳定性和可预见性，可以鼓励投资，创造就业机会，并使消费者从分享受到竞争带来的好处。ＷＴＯ现行法规（1）海关法规。即海关对产品的分类、估价方法的规则，海关对进出口货物征收的关税税率和其他费用；（2）进出口管理的有关法规和行政规章制度；（3）有关进出口商品国内税收法规和规章；（4）进出口商品检验、检疫的有关法规和规章；（5）有关进出口货物及其支付方而的外汇管理的一般法规和规章；（6）利用外资的立法及规章制度；（7）有关知识产权保护的法规和规章；（8）有关出口加工区、自由贸易区、经济特区的法规和规章；（9）有关服务贸易的法规和规章；（10）有关仲裁的裁决规定；（11）成员国政府及其机构制定的有关影响贸易政策的现行双边或多边协定、协议；（12）其他有关影响贸易行为的国内立法或行政规章。产品质量责任与管理产品质量责任－－－流通产品的法律责任产品出厂后，企业依法承担的相关责任产品质量责任即企业质量风险案例：华阳药厂、齐制药二厂产品质量责任与管理风险不确定性损失风险控制管理规范产品质量责任与管理质量责任风险产生管理不规范环境不确定性产品本身缺陷质量：并非单一的产品符合性定义，寻求广义质量定义“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品”，“质量无须惊人之举。”——戴明产品质量责任与管理风险控制相关管理模块技术管理产品本身特性、使用性能、安全等技术要求的科学合理合同管理合同约定是否明确产品质量责任及国际商务风险质量管理采购、生产加工、销售过程中是否关注到质量责任的证据品牌管理品牌经营过程中是否关注到法规质量概念的发展符合性质量：以符合现行标准的程度作为衡量依据适用性质量：以适合顾客需要的程度作为衡量依据广义的质量：以一组固有特性满足要求的程度作为衡量依据，综合了符合性和适用性。适用性质量广义质量符合性质量对质量的认识狭义的质量广义的质量全面的质量朱兰博士对广义的质量&狭义的质量比较主题狭义的质量概念广义的质量概念产品有形制成品(硬件)硬件、软件、流程性材料、服务过程直接与产品制造有关的过程所有过程，包括制造、销售产业制造业各行各业质量被看着是技术问题经营问题顾客购买产品的顾客所有有关人员，无论内部或外部如何认识质量基于职能部门质量策划、质量控制、质量改进质量目标体现在工厂的各项指标中公司经营计划承诺和社会责任劣质成本与不合格的制造品有关无缺陷使成本总和最低质量的评价基于符合规范、程序和标准基于满足顾客的要求改进是用于提高部门业绩公司业绩质量管理培训集中在质量部门全公司范围内负责协调质量工作中层管理人员高层管理者组成的质量委员会桑德霍姆对质量和全面质量的比较要素质量全面质量对象提供产品(包括服务)提供的产品及所有与产品有关的事物(附加服务)目的本组织受益本组织及所有相关方受益相关者外部顾客内部和外部顾客包含过程与产品提供直接相关的过程所有过程涉及人员组织内与质量直接有关的人员组织内所有人员相关工作组织内部有关职能或部门组织内所有职能或部门培训以质量部门的人员为主组织内所有人员费根堡姆对全面质量的十个准则全面质量十个准则准则关键词1质量成为整个组织的过程过程(也可叫程序)2质量是由顾客来评价的顾客3质量与成本是统一的成本4质量的成功需要组织整个团队协作的热情、承诺团队协作5质量是一种管理的文化文化6质量与变革是相辅相成的变革7质量是一种道德规范道德规范8质量需要持续改进持续改进9质量是对组织生产效率的最大贡献者效率(或效率)10质量是由内外顾客和供应商的全面体系(或系统)来实现的体系(或系统)新、旧质量观对比质量是质量管理部门的事情要提高质量公司就得花费巨资质量是每一个人的事情随着质量的提高，成本就会下降其实公司在为不良质量付出代价6σ质量极大地降低了不良质量成本新、旧质量观对比错误总是难免的一些主要缺陷应该解决，但许多小毛病可以不管改进质量就是不断小修小补改进质量太费时间质量计划是针对产品或制造部门的供应商需要有价格上的竟争力应追求完美，使顾客完全满意任何缺陷都是不可接受的改进既要小修小补，也要大刀阔斧质量改进可以节约时间质量计划涉及所有部门和过程，包括管理和服务部门及其过程供应商需要有综合竟争力4、衡量质量的方法是不符合要求的代价。3、质量的执行标准是零缺陷；1、质量的定义就是符合要求；2、达到质量的制度是预防；质量的新概念质量管理的三个阶段质量检验阶段统计质量管理阶段全面质量管理阶段为什么要进行质量管理前提假设：•人是最不可靠的！制度比人治更重要制度决定员工的心灵的生死制度影响效率制度影响创新制度影响品牌•满足顾客的需要──顾客的权益：★知情权★选择权★申诉权★安全保障权狼来了！如何与狼共舞？──如果你还是一只羊──如果你也是一只狼──如果你已是一只虎思考•企业发展的需要──战略性决策──自我价值的实现管理出效益(美国通用Framingham装配厂与日本丰田Takaoka装配厂的比较)质量和生产效率的比较(1986)厂家比较项目通用(Framingham)丰田(Takaoka)装配小时/单车40.718.0可比装配小时/单车3116装配缺陷/百辆车13045装配占用空间(平方英尺)8.14.8零件存贮时间2周2小时管理出效益（续）合资后质量和生产效率的比较(1987)厂家比较项目通用(Framingham)丰田(Takaoka)合资可比装配小时/单车311619装配缺陷/百辆车1304545装配占用空间(平方英尺)8.14.87.0零件存贮时间2周2小时2天质量管理的三个目标：最终目标是提高企业的核心竞争力！而企业的品牌差异化即核心竞争力规范行为养成习惯形成文化如何提高质量管理有效性质量管理有效性的体现产品质量是否有明显提高？产品合格率是否有明显提高？产品等级率是否有明显提高？产品可靠性是否有明显提高？市场占有率是否有明显提高？质量成本是否有明显下降？鉴定成本是否有明显下降？预防成本是否有明显下降？内部故障损失是否有明显下降？外部故障是否有明显下降？职责是否明确，扯皮推委的现象是否减少？员工素质是否有明显提高？工作效率是否有明显提高？……如何提高质量管理有效性成本：成本就是效益效率：时间就是金钱企业生存的最大目的就是在守法经营的前提下追求利润最大化有效性质量(Quality)成本(Cost)时间(Time)结论在质量管理有效性方面：质量、成本、效率一个也不能少！质量管理有效性的核心质量：质量就是不断满足顾客日益增长需求当前国际上质量管理的方向和趋势以美国波多里奇国家质量奖为代表的卓越经营模式以6σ为代表先进管理理念和方法其他，诸如：６S活动质量功能展开(QFD)质量经济性管理标杆超越精益生产学习型组织等美国波多里奇国家质量奖评审标准组织简介(工作环境、关系及挑战)4、测量、分析和知识管理90分1、领导120分2、战略策划85分3、以顾客和市场为中心85分5、以人为本85分6、过程管理85分7、经营结果450分美国波多里奇国家质量奖评审项目和条款序号项目条款分值合计1领导1.1组织的领导作用701201.2社会责任502战略策划2.1战略制定40852.2战略部署453以顾客和市场为中心3.1顾客和市场的了解40853.2顾客关系和顾客满意454测量、分析和知识管理4.1组织绩效的测量与分析45904.2信息和知识管理455以人为本5.1工作体系35855.2员工学习和激励255.3员工权益和满意程度256过程管理6.1价值创造的过程50856.2支持性过程357经营结果7.1以顾客为中心的结果754507.2产品和服务的结果757.3财务和市场结果757.4人力资源结果757.5组织有效性结果757.6组织自律和社会责任结果75总分数1000美国波多里奇国家质量奖评分指南卓越绩效评审的三个尺度方法：组织为符合评奖标准所使用的方法展开：方法的应用程度结果：实现目标要求的成效在评审时，必须考虑方法、展开和结果对关键经营因素的重要度；最重要的方面应当在组织概述和下列条款中确认：2.1战略制定2.2战略部署3.1顾客和市场了解5.1工作体系6.1创造价值的过程关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和行动计划尤其重要美国波多里奇国家质量奖评分指南方法(什么方法/如何做)展开(到什么范围/程度)结果(如何)针对要求的适宜性使用的有效性：可重复、整合、一致体现评估、改进、学习循环基于可靠的信息、数据与组织的需要一致创新、变革的证实将方法用于所有适宜的：部门运作过程产品和服务与顾客、供应商和社会的业务/事务当前绩效水平、趋势与适宜的竞争对手/标杆的比较改进的速度、广度与组织概述和方法—展开中识别的关键绩效要求相呼应(因果关系)6SIGMA（6σ）管理的渊源6σ管理的历史渊源6SIGMA管理的理念源自戴明、朱兰、费根堡姆、克劳斯比等质量管理大师的理论及几十年来全面质量管理的实践经验。PDCA循环源自20世纪30年代控制图的创始人休哈特最早提出；二次大战后，戴明将之介绍到日本，所以又叫戴明环；6σ管理吸取了PDCA不断循环，持续改进的思想，并把PDCA运作程序细化为更规范化的DMAIC运作程序。P(策划)C(检查)D(实施)A(措施)ZD（零缺陷管理）源自克劳斯比的零缺陷管理思想；他的代表作“Qualityisfree”主张人的差错是造成产品质量缺陷的主要原因，要努力争取杜绝人的差错；不良成本的概念(COPQ)认为：管理者可用“因不合规范而付出的代价”来衡量质量；1995年，Welch分析了当时GE公司的状态，COPQ大约为营业额的10%～15%(约为70亿～100亿美元)；6σ管理就是要把这巨大的COPQ降下来，争取降到1%以下。Benchmarking（标杆超越法）源自施乐公司(Xerox)于20世纪70年代末提