某房地产公司流程咨询阶段汇报(1)

XXX公司流程设计与优化2003年10月概念区分——9000质量体系质量管理体系是建立质量方针和质量目标并实现这些目标的体系，它包括了质量管理的全部内容和要求。管理职责资源管理产品实现顾客和其他相关方要求顾客和相关方满意产品质量管理体系的持续改进测量、分析过程输出概念区分——对“程序”的理解及其构成我们先前所理解的程序是由9000质量管理体系中程序文件所规定的；9000程序文件一般包括对质量管理体系、管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进等过程进行规定的程序。例如，文件控制程序、管理评审程序、固定资产管理控制程序、采购控制程序、不合格控制程序等。按照其性质还可以分为管理性程序和技术性程序两类。概念区分——企业价值链企业活动是由一系列价值活动构成的，各种价值活动构成价值链。立项策划设计采购施工销售服务核心业务流程企业基础设施、服务研发(客户、市场)管理质量管理人力资源管理资金（成本）管理信息管理边际利润边际利润概念区分——流程定义.什么是流程流程就是在企业价值链中，一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。最简单的流程是由一系列单独的任务组成，有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。产品/服务输出流程活动1活动2活动3客户需求输入概念区分——根据价值链原理进行流程分类.管理流程经营流程企业基础设施、服务管理研发（客户、市场）管理质量管理人力资源管理资金（成本）管理信息管理战略/创新/品牌/企业文化立项策划设计采购施工管理销售服务战略流程概念区分——流程分类根据价值链原理，企业流程横向分类，可以分为战略流程、经营流程和管理流程三个部分，它们之间的相互关系可以用上图体现。按照自上向下原则，流程纵向分类可以分为：企业总体经营流程、跨部门级别流程及部门内部工作流程三部分。概念区分——9000质量体系与流程管理体系的关系9000质量管理体系质量管理是企业管理工作之一；体现预防思想，通过管理来预防质量问题的发生；一般由管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进等过程构成；强调持续改进；一般不试图改变现存的组织结构；质量管理体系不以价值作为衡量标准。流程管理体系是企业经营管理的范畴，同时也包括质量管理的内容；体现经营价值最大化思想，强调企业整体业绩的提升与客户满意度；一般由组织架构、岗位职责、绩效管理等内容构成；渐进的持续改进或革命性的变革；一般要通过组织结构的优化调整来实现流程管理；流程是以价值为核心的。概念区分——9000质量体系与流程设计与优化的关系ISO9000质量体系与流程设计与优化的关系：优化与规范的穿插、持续进行，台阶式提升公司流程设计与优化提出的背景——公司的战略目标及定位成为最优秀的专业房地产企业公司流程设计与优化提出的背景——公司流程的现状公司新项目的评估和决策周期较长，在项目和项目之间存在断档期，其直接原因主要在于公司暂未将研发（客户、市场）阶段明确纳入业务经营领域，未设置明确的工作流程和经营目标。2产品/服务输出流程项目开发1销售服务3客户需求输入施工管理公司流程设计与优化提出的背景——公司流程的现状解决流程问题，就需要在流程和组织架构的调整入手。在流程上，要明确将研发（客户、市场）工作纳入公司业务经营领域，实行研发、项目评估决策与策划一体化；项目施工管理一体化；推广销售和服务一体化。在组织机构上，业务经营方面就可以形成项目开发环节、成本控制环节（项目施工管理）和利润实现环节（营销、服务）三个主要环节。立项策划设计采购施工销售服务核心业务流程公司流程设计与优化提出的背景——公司流程的现状传统的以专业化分工为基础的职能型组织结构，容易产生部门只关注局部效率，部门间易产生责任推诿、扯皮的现象，这需要公司从根本上打破职能层级体制的界限，建立起一套以客户需求为出发点，以流程作为关注核心的组织架构，有效保证并提高公司各项产出的质量、效率和成本达到最优。公司流程设计与优化提出的背景——公司流程的现状从根本上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制，提高员工工作积极性，使公司整体绩效得到提升，并增强企业的市场竞争力。建立了工作流程和组织架构，就需要有有效的管理手段来保证其运行质量，那就是绩效考核管理体系的优化和调整，将员工的努力和企业的经营目标联系起来。公司流程设计与优化的基本原则1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变流程设计与优化强调管理面向业务流程，将业务的审核与基本决策点定位于业务流程执行的地方，缩短过程中反复进行信息沟通的时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。2产品/服务输出流程活动1活动3客户需求输入活动公司流程设计与优化的基本原则2.注重整体流程最优的系统思想。强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少流程环节和不增值的活动，例如过程等待时间等。要考虑整体流程最优，消除本位主义。3.建立扁平化组织。要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，提高的运转效率及对市场的反应速度。4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。由于决策点定位于业务流程执行地方，这要求业务处理流程上的人员素质整体提高，并强调团队合作精神，并将个人的业绩与其所处流程的业绩作为一个整体考虑。公司流程设计与优化的开始——公司新组织架构设置把流程从职能组织的背后移到组织的前面上来客户需求部门/职能目标部门部门部门部门部门流程A流程B产品或服务把流程从职能组织的背后移到前面上来公司新组织架构设置根据流程决定组织，建立面向“流程”管理的“扁平化”组织最高管理层岗位项目开发岗位岗位施工管理岗位岗位营销服务岗位公司新组织架构图总经理市场部开发设计部采购部工程部预算部推广部销售部客户服务部财务部行政人力部副总经理执行董事总经理助理公司新组织架构下各部门角色的转换流程环节对应部门关注整体目标项目开发市场部、开发设计部新项目确立成本控制（施工管理）开发设计部、采购部、工程部、预算部控制成本、工期、质量利润实现市场部、推广部、销售部、客户服务部销售速度、成本回收、客户满意度资金管理财务部有效资金融入、财务成本控制企业基础设施服务、人力资源管理、质量管理、信息管理行政人力部内部客户满意度、有效人力资源、质量、信息管理体系公司新组织架构下部门经理角色的转换责任扩大，工作强度提高。经理不仅要协调本部门的员工工作，而且要对整个经营流程的最终结果负部分责任，对最终顾客的满意度负责。权力的扩大。各种有关问题的处理是由相关部门经理来进行初步决策的；对部门经理来说就是要有解决方案，具有初步决策的能力。强调团队合作，对统筹、协调能力要求提高。部门经理绩效考核的衡量标准将更多地关注公司整体经营目标。流程设计和优化的工作循环.流程公司战略目标组织架构职责体系绩效体系1决定2决定3梳理4决定4决定5决定5决定6保证1决定结束语核心竞争力的定义核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；核心竞争力是人的能力而不是物或可以继承的资产；核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。在此引用核心竞争力的定义，以此说明我们所进行的流程设计和优化工作，是在组织机构和机制上为产生和增强公司的核心竞争力创造条件。同时，正如核心竞争力定义所规定的一样，企业内部的集体学习能力和人的能力是构成企业核心竞争力的关键，因此我们还是要强调人的作用，只有当人参与其中，流程才具有价值创造力，企业才真正能够形成核心竞争力。讨论时间