源顺公司企业管理咨询实例手册

1源顺公司企业管理咨询实例手册（草稿）第一部分前言一．目的二．企业管理咨询工作的任务和义务三．企业管理咨询的基本工作流程第二部分企业管理咨询工作的实务与实例一．咨询合同的洽谈二．受咨询企业的调查与诊断三．企业结构分析四．企业战略决策与治理系统的建立和建设五．企业内部管理系统的建立和建设六．企业内部监督控制管理系统的建立和建设七．企业外部关联体系和第三方督导工作体系的建立和建设第三部分企业咨询工作管理一．咨询工作项目管理二．咨询工作计划管理三．咨询工作人员管理2第一部分前言一．企业咨询的宗旨企业咨询是通过有目标、有对象和有计划地组织若干个对企业内部管理事务具有丰富理论和实践知识的专业人员，运用自己对企业内部管理事务的了解及其专业知识，通过对受咨询企业的调查，为企业组织诊断，帮助受咨询企业查找企业在经营管理中存在着的各式各样问题和缺陷，为企业提出解决问题和缺陷的意见与建议，使受咨询企业得以从发展的困惑中走出迷惘，得到进步和发展的知识传输行为。源顺管理咨询公司组织和开展的企业咨询主要是为广大中小型企业完善现代化管理，实现企业管理的“精细、精确、精益”，以增强企业的竞争力的经营业务项目。源顺管理咨询公司通过宏观的战略策划、管理系统改造，到微观的各层级的管理和改造措施的指导、监控，为企业提供全面、细致、实用的帮助。对企业在经营发展的进程中所遇到的问题，作出专业的、精确的诊断，提出实用性强的、可操作的措施，帮助企业在管理上向更高的层次提升。二．企业咨询的义务和任务（一）企业咨询的职责和任务是：1．为受咨询企业诊断——从企业的“病症”中找出企业“病症”的“病因”和“病源”所在；2．针对企业的“病症”、“病因”和“病源”，为受咨询企业开出治“病”的处方——对企业提出改进和加强管理的意见与建议；3．指导企业“服药”——在与企业就改进和加强管理的意见与建议达成共识后，就需要对开展改善和改进的工作逐项制定改进的方案和措施，制定方案措施的实施计划，落实实施的责任部门及责任人员，以努力做到改进有方向、有目标、有计划、有执行、有检查。4．及时为企业复查，巩固“疗效”——及时为企业的改进事项进行总结，并针对仍然存在的问题，循环性地提出和制定改进措施。（二）源顺管理咨询公司组织和开展的企业咨询业务，主要突出和行使“导师”、“教练员”和“督导员”三位一体的职责、功能和作用，为企业的经营发展服务。3“导师”——源顺管理咨询公司的企业咨询人员以其特有和专有的企业管理专业理论与专业知识向受咨询企业传授和传输企业管理与发展的知识和理论；指导企业选取企业管理与发展的方法与工具；指导企业的战略决策与策略。“教练员”——源顺管理咨询公司的企业咨询人员充分利用和发挥其专业特长，并以耐心细致的工作方法，有针对性的，循序渐进的帮助受咨询企业找出企业经营发展进程中出现的不足和缺陷，找出改进工作的方式和方法。“督导员”——源顺管理咨询公司的企业咨询人员本着对企业极度负责的态度，在企业开展的深化、细化的改进改造中，督促和帮扶企业整改工作措`施的制定和落实，以保障企业经营目标的实现。三．企业管理咨询的基本工作流程（图1）准备阶段（项目开发阶段）综合诊断阶段项目展开阶段项目深化阶段咨询合同咨询人员开展调查工作并写出诊断报告咨询项目工作总结（项目组专家组）人员进入工作咨询方案与计划编制咨询项目工作计划实施咨询计划项目继续与深化新增咨询项目咨询项目工作评价业务人员洽谈项目项目开始项目结束客户确认4根据流程，企业管理咨询的基本工作一般划分为四个阶段，即：准备阶段、综合诊断阶段、项目展开阶段和深化阶段。一般单体性的咨询项目，时间安排以6~9个月为宜。第二部分企业管理咨询工作的实务与实例一．咨询合同的洽谈与受咨询企业洽谈咨询合同是咨询项目可否开展的第一步骤，也是项目的准备阶段。本阶段的主要工作内容和工作程序如下图：（图2）与受咨询企业洽谈咨询合同的工作主要由咨询业务人员负责并跟进，咨询业务人员与企业首次接触后须立即向公司报告，公司领导根据需要指派项目负责人负责项目的跟踪。咨询项目建议书和咨询合同的格式和内容见（附件一）《广东××金属制品有限公司公司咨询方案》。与客户首次接触，了解客户的基本情况及对项目的需求客户接受项目项目建议书后与客户签订咨询合同对客户进行初步问题诊断向客户提出项目项目建议书转入下一阶段工作项目准备5二．对受咨询企业的调查与诊断（一）对受咨询企业的调查与诊断的工作程序如下图：（图3）（二）组织企业调查诊断须掌握的情况1．企业基本概况。包括：企业所处地区及环境状况；企业组建情况；企业组织架构现状；企业所在行业与主营业务产品状况；近年经营业绩。2．企业资源概况。包括：调查诊断阶段开始专家组根据项目的情况拟出项目调查诊断方案项目负责人依照项目调查诊断方案拟订调查诊断计划咨询人员进场依据项目调查诊断方案和谐计划开展项目调查与诊断资料收集转入下一阶段工作《调查诊断方案》《调查诊断计划》《调查诊断报告》访谈了解咨询人员完成调查诊断工作6企业内部资源和外部资源。企业内部资源包括：人力资源、技术与资质资源、设备资源；企业外部资源包括：客户资源、政府及机构资源等。3．企业经营理念。包括：企业组建理念；发展方向定位；产品定位；管理理念。战略理念等。4．企业内部管理状况。包括：机构设置与岗位配置；规章制度建立；各项定额的建立；管理资质认证等。5．企业生产管理状况。包括：产品结构；生产规模；组织形式等。6．企业物资管理状况。包括：采购；仓储；消耗定额；库存状况等。7．企业营销管理状况。包括：产品市场；客户；销售策略；售后服务等。8．企业财务管理状况。包括：7资金状况；成本核算状况等。9．企业指标状况。包括：近三年企业各项经济指标；绩效指标完成情况等。企业调查诊断工作完成，咨询人员须撰写《企业诊断报告》。企业诊断报告的格式和形式参照（附件二）《广东××金属制品有限公司公司诊断报告》和（附件三）《××实业集团有限公司管理咨询诊断分析报告》。三、企业结构分析按照现代企业制度模式建立管理体制的中小生产经营型企业的内部管理结构一般如（图4），企业系统包括有企业内部管理系统和外部关联系统两部分；其中，企业内部管理系统包括了企业“硬件”和企业“软件”两个分系统；企业“硬件”主要是指企业存在所必须具备的资源性条件；企业“软件”主要分为“决策治理系统”、“内部管理系统”和“监督控制系统”三个功能系统。就企业基本功能而言，一般中小生产经营型企业只要具备有基本的资源性条件和简单的管理手段，就可以开展初级的产品销售经营活动，如（图5）。源顺公司企业咨询的目的就是要为企业开展企业管理系统的结构性改造，将企业的管理系统由原来的初级经营销售模式转化和提升为现代企业制度模式的管理结构。8现代企业制度模式企业管理系统结构图：（图4）经营决策监督控制计划总结检查实施监督控制系统决策治理系统内部管理系统的企业资源系统总经理董事会监事会权责利体制建立与建设企业干部管理体制工作报告与总结第三方督导政策支持系统市场与客户系统公司事务管理定额管理产品营销管理物资管理财务成本与资金管理生产制造管理产品技术质量管理人力资源管理产品厂房生产设备与装备技术开发资金原材料物料内部管理企业内部系统企业软件系统企业硬件系统内部审计流程规章制度信息企业外部系统第三方评价现代企业制度模式企业经营目标9企业初级经营销售体系图（图5）初级经营销售模式企业外部系统企业软件系统企业资源系统企业硬件系统产品资金与结算厂房生产设备与装备价格原材料物料物料采购与仓储生产组织资金筹措公司事务老板指令市场信息经验直觉渠道内部控股与管理系统决策治理系统员工控制企业内部系统经营成果10四．企业战略决策系统的建立和建设企业经营管理战略决策系统主要是由企业的股东会、董事会、监事会以及具有较高素质的经理层人员所构成，其中，总经理根据市场需求和发展趋势，结合公司的条件与状况提出公司战略发展方向的可行性分析，公司董事会根据总经理提出的公司战略发展方向意见和可行性分析，经过充分调查研究与调整、修改、完善后，提交公司股东会作最后的审议和确认，监事会对企业战略决策的执行实施，以及日常经营管理过程的运作起监督和保证作用。企业经营管理战略决策与治理系统的主要工作重点如下图：11战略决策管理分解（图4-1）：战略决策管理与治理重点资金运筹产品开发措施策略发展规划方针目标储备一代研发一代试制一代营销策略近期发展措施策略中长期发展措施策略近期发展规划中长期发展规划年度方针目标阶段性方针目标长远性方针目标投资资金筹措投经营资金筹措资金回笼新产品策略总经理执行实施监事会监督保证董事会决策股东会审议干部任免绩效考核内部审计内部治理12五．企业内部管理系统的建立和建设企业内部管理系统的主要工作职能如下图（图4-2）企业内部管理系统规程规范工作流程规章制度技术开发营销管理产品质量管理产品技术管理财务成本与资金管理物资管理人力资源管理定额管理生产制造管理计划实施检查总结公司事务管理工作目标职能管理部门总理经13企业内部管理系统的建立和建设实行总经理负责制，运用建立规章制度、工作流程、和规程规范等管理方法、工具和手段，通过各职能管理部门，对企业内部生产与经营管理各项工作组织开展规范化和实效性管理，并运用C、D、P、A的循环原理，不断推进企业管理水平和管理素质的提高，以确保各项工作目标的实现。（一）企业规章制度的建立企业内部管理的规章制度需要形成体系，其体系组成如下图（图5）：14公司基本制度1.股东会工作条例2.董事会工作条例3.总经理工作条例4.组织手册5.关键绩效指标手册技术管理制度1.新产品开发设计管理制度2.产品技术管理制度3.工艺纪律4.技术专利和专有技术管理办法5.公司网站与邮件管理制度6.技术信息管理规定7.技术档案资料管理制度1.生产管理制度2.生产安全管理制度3.设备管理制度4.生产现场与环境管理规定5.易损易耗工具领用办法6.外委加工(借工)管理与结算制度7.成品管理制度生产管理制度员工管理制度质量管理制度行政管理制度营销管理制度物资管理制度财务管理制度1.财务管理制度2.成本核算管理制度3.固定资产管理制度4.仓库盘查管理规定5.差旅费开支标准规定6.现金报销管理规定7.资金使用、调度审批及费用报销管理制度8.子公司财务监督与审计管理制度9.经济责任中心内部价格管理10..经济合同管理制度1.员工守则2.劳动人事管理制度3.薪酬管理制度4.管理人员行为规范5.员工考勤制度6.员工劳动合同管理规定1.公司印鉴管理规定2.电话与邮箱管理规定3.车辆管理办法4.文件管理制度5.文件资料归档管理规定6.保密制度7会议制度1.产品销售管理制度2.产品售后服务管理制度3.产品安装调试管理制度1.质量手册2.质量体系程序文件3.作业指导书4.质量检验规程5.不合格品管理办法1.物资管理制度2.物资消耗定额管理制度××公司管理制度体系图15（二）关键业务流程和管理流程的建立企业流程体系分业务流程、管理流程和辅助工作流程三部分，结构如下（图6）：企业流程设计和编写首先是要先行设计建立关键流程，流程设计格式表达如下图（图7）：一般辅助工作流程业务流程一般管理流程一般业务流程管理流程辅助工作流程企业流程体系企业流程体系关键业务流程关键管理流程主要辅助工作流程16作业说明时间责任人财务部工序控制中心技术科相关文件/记录采购供应1.采购物料询价、比价、核价需求：采购物料时需向供应商询价、比价、议价，再核价2.是否为新产品：Y/N:由采购部门判断此物料是否为新物料，如果是则需执行新物料（品号）建立作业流程3.与相关厂商询价、比价：由采购部门依据相关核价数据需求，要求供应商报价。并进行相关厂商之间的比价，选择价格较低，资质较好，交期有保证的厂商。4.议价、核价：由工序控制中心副主任对相关的厂商进行议价、核价。5.核价单输入：由采购部门于采购系统『核价单建立作业』输入询价、议价后的核价数据6.打印核价单凭证：由采购部门打印核价单凭证7.核准否Y/N：由工序控制中心副主任审查是否能核准此核价单并签字（如不核准，则需重新修正