江苏斯达组织诊断暨改善报告

江苏斯达组织诊断暨改善报告白国豪第1页2019/9/3纲要•一、公司组织的初步分析诊断•二、组织的演化、发展•三、组织动态运营的分析诊断•四、营运中心自主改善步骤•五、对职能部门的期望第2页2019/9/3组织是企业的肌体，企业组织的设置必须考虑多个方面的影响因素组织结构设置环境变化环境复杂性简单复杂随着组织管理技术复杂性等因素的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响第3页2019/9/3总体而言，企业的组织是环境变化和企业自身发展两重因素影响的结果。创业发展成熟环境稳定客户单一企业发展阶段组织简单业务单一环境复杂性环境复杂客户单一环境复杂客户多样组织复杂业务多样第4页2019/9/3同时，组织对于企业的战略起到支撑作用，对企业的资源使用起到制约作用，直接决定企业的整体运作效率。•机会•威胁•不确定性•资源可获得性高层管理者•优点•弱点•特色能力•领导方式•过去业绩战略管理•结构形式•信息技术和控制系统•生产技术•人力资源政策•组织文化•组织间联系•资源•效率•目标达到•利益相关者外部环境内部环境决定使命及战略目标选择经营目标，竞争性战略组织设计有效性结构第5页2019/9/3江苏斯达运营诊断的总体结论江苏斯达公司组织的分析诊断公司的整体组织运营机制，正经历着从单一业务的小企业组织构架向多业务的中型企业组织构架转变，公司的总体框架已经建立，但不精练，组织结构和各部门职能有待进一步优化及修正。组织的演化、发展和分析组织的静态结构分析组织的动态运营分析从公司组织的动态运营来看，斯达的运营缺乏执行力，上下级之间授权不充分，组织运转效率低下，公司制度建设停留在表面，非直接生产的职能部门功能未如静态期望的那样完全体现，管理成本过高。培训机制没有做到实处，一线主管的使用有拔苗助长的现象公司目前的组织结构框架清晰，但是指挥、隶属层次关系过于拖蹋，一些岗位和职责虚置，有职位透支之嫌。实际策略传达过程中，极易越级。第6页2019/9/3组织的演化、发展和分析诊断第7页2019/9/3公司在组织演化和发展方面存在的问题：公司为多元化业务战略而设置的组织结构，因频繁变更而迷失了目标。同时它又臃肿，管理成本是公司营运的一个负担。事业部组织构架初步建立，但对应的业务量没有冲上去。相应的管理办法、管控模式缺失，存在责权不对等现象；第8页2019/9/3从业务范围来讲，公司处于多元化的状态•通讯设备机柜•医疗设备•汽车零配件•IT•大型机床设备配件•…•…江苏斯达业务范围–目前，公司业务范围涉及通讯设备、医疗设备、汽车零配件、机床设备、IT等多个产业；–各项产业之间有一些相关联性，虽有可共享因素，但重点不突出；–利用八十二十原理，不难得出：有太多的鸡肋项目占用我们的重要资源。主打业务不突出，至少未形成规模。设备利用率不高，但执行层面人员身心疲惫。公司业务发展简述斯达的创业愿景是：世界级的合约制造商。斯达的五年目标是：上市。第9页2019/9/3多元化的产业结构，要求公司能够清晰的界定公司职能部门与营运部门之间的职责营运部门以利润为核心；每月向销售反馈公司产能状况，销售根据公司设备架动状况，策略性接单。营运部门以业绩向公司董办负责，职能部门以职能发挥对营运部门进行服务。战略决策中心投资决策中心行政及人力资源部财务部销售部工程部采购部*物料供应链公司董办职能部门营运部门资本运作中心品质保证部第10页2019/9/3江苏斯达目前的组织结构，本质上是职能性组织优点：o权力分散o各部门职能划分清楚，明了缺点：o对环境变化反应缓慢，决策执行慢o管理成本高。部门间缺少横向协调，沟通成本高o部门目标和企业目标常不一致总裁副总裁副总裁副总裁国内结算财务经理国内销售经理国际销售经理管理者代表营运总监物料总监工程总监品保总监销售总监行政总监财务总监行政经理人事经理生产部经理计划部经理设备部经理模具中心经理品管部经理项目工程经理设计部经理文控中心经理客户品质服务经理供应商品质控制经理国内采购经理国际采购经理供应商开发经理国际结算财务经理制工部经理第11页2019/9/3这种组织结构将权力分散，使各部门相互制约，达到对下属营运单位的监控要求，但部门之间相互制约将导致执行层面将很大一部精力与资源用在内部沟通上，效率不高，必然制约公司的进一步发展。单个小企业，业务单一中型企业，业务多源化集团化发展，业务种类增加、业务结构变化职能制总部职能制总部事业部制或其他相适应的组织结构模式……企业发展组织结构演变……目前组织对公司的促进作用–职能清晰，责任分明，权力均衡，有利于掌控各单位；目前组织对公司的制约因素–指挥链过长，导致决策远离实际的业务操作，决策反馈缓慢；–价值单位（营运部门）被矮化，职能部门管理成本高，成为公司负担；–若业务跟不上规划，无法拆出多个事业部，将导致职能部门出现空置现象。第12页2019/9/3中型企业构架下的营运为主制度应建立在充分放权和有效监控相平衡的基础上–公司对营运部门，在日常管理上充分放权；–营运部门自主展开管理，自行作出人力规划，自行拟定KPI，自行拟定品质目标，自行对部门员工进行奖赏，以利润向公司董办负责；–公司董办对营运部门提供战略规划、资源调配等方面的支持。–从业务源头抓起，避免生产乱象。–公司对营运部门的控制，在非相关多元化的情况下一般采用多种方式进行间接管理控制；–公司对营运部门以总体业绩进行考核和激励，侧重于中层管理人员。–公司对营运部门以财务、审计等方式进行信息沟通和监控。–季度内检讨各项目达成情况，确定营运的优势与劣势。第13页2019/9/3实际运作中，相关部门的职能存在缺失和发挥不充分的现象–行政人事管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力资源管理职能（如人力资源规划、工作分析、职业生涯规划等）尚处于缺失阶段，另一部分人力资源管理职能（如招聘、培训、绩效考核、薪酬系统设计等）尚未建立合理的框架，因此影响了这部分职能的充分发挥。•行政人事部–目前公司财务部在会计职能上发挥尚可，财务管理职能（如预算管理、投资管理分析、财务分析，项目成本等）基本缺失或因为缺少适当的方法而没有发挥。•财务部–要想盘活现有的资源，必须要从源头抓起。前线销售人员要知道公司有什么能力，用了多少能力，才知道什么样的价格是我们的底线，才能预测我们的达成状态。销售不能一个人作战，必须全公司作战。•销售部（包括项目部）公司成长和运转的过程中，各项职能尚在规范和完善之中——•工程部/品管部–工程部目前和项目部一样，发挥最多的是控计管理。工程分析能力弱到可以忽略不计。产品在部门之间的流转或者公司之的流转，品管还是要发挥监管功能。但是目前不理想。第14页2019/9/3部门职能上的缺失和发挥不充分，必然影响生产部门工作的开展，导致计划达成上的不足，作个如下的调查或许有不错的收获。–部门的职能和工作目标明确；–部门工作关系和相互之间接口；–谁来考核职能部门？–。。。。。。完善的部门职责在您的工作需要职能管理部门（财务部门、销售部、行政人事部、采购部、品管部、工程部）协助时，配合能力如何？?%?%?%?%很好偶尔能力不足经常能力不足不好第15页2019/9/3而且，公司目前的部门职责在执行过程中存在交叉现象，影响企业组织系统运行例子述评采购部品保部职能的交叉，体现了公司内部责权体系的不顺畅，妨碍专业职能的发挥，增加公司运作成本，降低运作效率。一句话：两个和尚没水喝。大量的委外品质异常没有得到根本处理，异常之后，还是异常，影响到内部营运部门的计划达成。委外品质的保证委外供应商的寻找职责职责委外加工第16页2019/9/3这些职能如不完善，如不能得到履行，将不能满足公司发展的需要后果——职能缺失或发挥不完全将直接导致对公司的人、财、物等的管理控制效应不足，无法成为公司的战略规划中心、决策中心和管理中心，不能支持甚至制约公司的整体发展。原因分析及改进建议——职能缺失或发挥不完全一方面是因为公司成长过程中架构变更过快，但更主要的原因是目前尚未有有效的考核体制对职能部门进行监督。因此，建立起使职能能够有效发挥的框架、寻找到适合的方法或者是开展工作的人才，想当重要。公司未来向哪个方向发展？公司内部有哪些资源，已利用多少资源？超出的如何处理？……销售如何接稳定的对口的订单？行政人事管理职能发挥不足如何将政策落实，提升员工士气？如何在内部发掘人才、系统地培养人才？财务管理职能缺失或发挥不足如何提供给决策者准确有用的财务信息？如何为管理者提供有警示意义的品质、管理成本？…………第17页2019/9/3公司的整体人员构成比例失调，各职能部门人员和职能发挥能力不成比例57%9%34%营运直接人员营运间接人员职能部门物流部品质管理项目工程行政人事部人数总人数为728人37人47人65人36人65人其它-------人营运中心直接人员417人从公司的人员配置情况来看，一线生产人员和职能服务人员的比例明显不协调，作为人力化制造企业，职能服务部门人员应尽量做到精干、简约，而我们公司职能服务部门相对臃肿，实际转换价值人员仅占公司总人数的57%左右；这反映出，我们公司直接人员和间接人员的分配相对不平衡。营运中心间接人员第18页2019/9/3组织动态运营的分析诊断第19页2019/9/3公司在组织动态运营上存在的问题：订单分布不均衡，整体计划管理能力偏弱资源分散，在不重要的事情上太过纠缠，重点项目没有分得应有的资源内部的授权机制不完善，指令传达与现实没有统一组织的制度管理能力较低同事之间关系复杂，相互间信任度低，抵制多于合作最终体现就是效率低下第20页2019/9/3公司的计划工作基本上停在数字的拆解上，相关的计划管理职能发挥不够，战略规划没有相应的支持，年度、季度和具体的工作计划与公司的整体规划脱节，计划的可执行性和可实现性差公司的现状•订单的来源不是建立现有的资源之上•相关的计划职能没有展开，控制能力差•计划的信息和流程没有建立•资源的利用弹性不足原因确定计划目标以及如何实现目标有助于实现企业目的和目标要有何种组织结构需要什么人、何时需要如何最有效领导员工提供控制标准解决计划是管理工作的基础计划是组织正式开展工作的基础第21页2019/9/3计划工作是“计划——执行——反馈——调整”完整链条的循环，缺少任何环节，都会造成计划工作的不足。计划制定公司的计划管理系统计划调整计划执行计划反馈计划工作不到位导致各项任务得不到合理安排；各项资源得不到合理分配；计划可执行性差；任务按时完成率不高；工作的横向协调量加大；第22页2019/9/3计划工作的不足，集团运作严重依靠高层推动，制约集团的发展计划的制定为外行人员进行数字的分解，执行起来，单就物料一种情况就要需要高层介入销售、计划、物料、生产各环节流而不畅公司中高层或相关职能部门对内部人力资源或设备、物料资源把握不充分。需要时无法及时补充。采购、销售等具体业务的开展需要高层来督促货款支付、资金占用需要高层领导决定，财务执行横向部门常常需要高层介入协调……一个人的精力毕竟是有限的，随着企业规模的扩大，充分发挥各部门的作用，依靠团队的力量来管理企业势在必行！业务正在快速发展的江苏斯达尤为如此：需要一个稳定、团结、实干的管理团队。公司的现状公司发展的要求第23页2019/9/3如果您认为公司办事效率不高，其原因为部门职责不清职能管理人员不了解生产情况岗位职责不清权责不匹配相互扯皮做事不积极，人浮于事人员素质不高计划工作的不周必然导致工作不能合理分配、部门协调难度加大等问题在全体员工中间作个如上的问卷调查，或许能找到公司目前效率低下的普遍原因。•明确具体的工作内容•进行工作分配•根据工作分配，确定部门的责权利关系•依工作分配形成部门间协作关系计划是企业管理工作的纲，纲举才能目张•通过工作目标和