第章企业管理咨询与诊断程序917

2013年度管理专业专业课企业咨询与诊断商学院·工商管理系姚高瑞联系邮箱：[e-mail]提交作业邮箱:[e-mail]推荐书目《企业诊断基础》吴蕃蕤，清华大学出版社，2005《管理咨询:优绩通鉴》（英）萨德勒主编，段盛华译中国劳动社会保障出版社，2004《CEO说:像企业家一样思考》（美）拉姆•查兰著，机械工业出版社，2012课程安排英文名称：BusinessConsultationandDiagnosis学时：36学分：2适用对象：工商管理专业和其他相关专业先修课程：高等数学，概率论，管理学基础，宏观，微观经济学考核方式：考试成绩(80%)+平时出勤和作业(20%)课程的主要内容企业咨询与诊断概述4课时企业经营环境诊断5课时企业经营战略诊断6课时企业经营管理者诊断3课时企业经营组织诊断4课时企业经营产品诊断6课时企业经营分销渠道诊断6课时练习和复习2课时什么是企业咨询?引言:为什么要进行企业诊断?企业生命周期各阶段•1、孕育期•2、婴儿期•3、学步期:这是一个迅速成长的阶段。•4、青春期:在这个阶段，公司采取新格局。•6、稳定期:stable这是生命周期中第一个衰老阶段。•7、贵族期:aristocracy缺乏创新；拘泥传统等。•8、官僚化早期:内部斗争激烈。•9、官僚期:等到病入膏肓，就进入了死亡。•10、死亡期:Death它可能突然到来，或者持续数年。本章介绍第一节企业诊断的基本概念诊断的定义诊断的产生和发展诊断的内容诊断的类型第二节企业诊断的一般手续和程序第三节诊断改善方案的设计•第一节企业诊断概述第一节企业诊断概述•第一节企业诊断的基本概念•一、定义企业诊断就是一门诊治企业疾病的科学。通过调研、与企业管理人员合作，运用各种科学方法，找出企业中存在的问题及其原因，提出改善方案并指导实施，谋求企业兴旺发达的一种经济管理活动。•二、企业诊断与企业咨询的关系企业咨询强调论证和提出解决问题的方案，但不一定负责帮助实施。企业诊断常常还包括指导实施过程。第一节企业诊断概述(一)诊断的产生和发展一、局部诊断阶段从20世纪初到40年代末，大体经历了40年左右的时间。最早的著名人物有泰罗、甘特、吉尔布雷斯夫妇等人。他们前半生都是企业家，晚年从事专职企业诊断业务，并因此而闻名于世。这一阶段主要是对企业个别部门的局部性诊断，如对企业生产部门进行生产技术、生产管理制度、作业方法，对会计记账与财物核算等进行部门或专项的诊断指导。第一节企业诊断概述(一)诊断的产生和发展二、综合诊断阶段从20世纪50年代到60年代末期，历时约20年。（1）诊断重点是企业的总体经营。例如对组织整顿的重视。（2）以建立整体的科学管理体系为主要内容，开始积极推广应用价值工程、预测、决策和最优化技术及计算机信息管理系统等现代化手段。（3）诊断范围迅速扩大。发展到对产地的诊断、系列企业的诊断、商业的诊断、服务事业甚至机关团体的诊断。第一节企业诊断概述(一)诊断的产生和发展三、战略诊断阶段70年代以后至今。（1）以企业发展战略诊断为中心。重点是企业经营方针、战略目标、重大投资、能源和资源以及市场开发等战略决策。着眼于长期规划、目的是提高企业经营能力和改善企业素质。企业不仅重视解决当前经营的问题，且着眼于未来，解决好与现状相联系的未来发展方向与目标。（2）以新产品、新技术开发为内容的诊断占有重要地位。（3）企业诊断范围扩大到企业集团的建设。诊断技术上运用了宏观经济模型、长期经济预测和长远规划等方法。（4）企业诊断的注意力关注到企业不能控制的外部经营条件变化方面。使企业对未来的市场变化、资源补充、环境生态等问题能有正确的应对。第一节企业诊断概述•(二)诊断的起源和现状•起源于美国，20世纪30年代就开始了管理咨询服务。目前，美国有2500余家资讯公司，每年年营业额高达20多亿美元。•在英国,有70%的中大型企业常年雇佣一家或数家咨询公司为其进行战略，组织，生产，管理等方面的咨询服务。•日本的咨询机构分为营利性和非营利性两类。第一节企业诊断概述四大会计师事务所指世界上著名的四个会计师事务所：在国际上（2010年数据）：德勤（DeloitteConsulting/DTT），收入265.78亿美元，从业人员124000人。普华永道（PriceWaterhouseCoopers/PWC），收入265.69亿美元，从业人员116935人。安永（CapGeminiErnst&Young），收入213亿美元，从业人员99203人。毕马威（KPMGConsulting），收入206亿美元，从业人员93000人。第一节企业诊断概述四、诊断的内容•企业诊断的重点在于对企业整个生产经营活动及其影响因素进行全面、系统地分析，通过诊断专家的诊断活动解决企业经营活动中存在的问题帮助企业消除隐患。第一节企业诊断概述脑肝肠胃肾神经骨骼消化系统战略战术决策(方针模糊甚至错误、决策能力不足)眼睛(近视)信息反应(对外部环境变化的察觉与反应能力)收益能力(收益外流、资源运用闭塞、资源吸收、消化不良等)管理制度(信息的上传下达、策略方针的贯彻)业务组织(通过组织结构调整适应外界变化)人员和物资的新陈代谢(设备老化、元老阻碍等)高血压脉搏不规则心脏风湿症胆固醇心脏资金周转(收支不平衡、资金调度、贷款呆帐、不良资产过多)第一节企业诊断概述战略决策信息反应收益能力管理制度人员和物资的新陈代谢组织部门资金总裁计划发展部信息中心营销部门财会部门人力资源部门企管部决策系统雷士成立“临时运营委员会”吴长江任负责人•2012年9月4日晚间，雷士照明发布公告，公司董事会成立“临时运营委员会”以管理公司日常运营。其中，吴长江任“临时运营委员会”负责人，他已向董事会确认其会遵守上市规则及所有相关法律法规和董事会作出的所有决议、决定。“临时运营委员会”成立后将接管现行管理委员会的职能和责任，向董事会汇报。“临时运营委员会”的成员除现行管理委员会的三位成员穆宇、王明华、谈鹰外，还新增吴长江、朱海和张开鹏。•此外，公告还表示，近几周内，公司数名董事辞任，董事会正积极寻找合适的人选来填补现有空缺，并会在委任新董事时发布公告。••--------------------2012年09月11日中国贸易报第一节企业诊断概述•五、诊断的类型(一)按诊断主体不同:企业内部诊断和外来专家诊断(二)按诊断对象不同:群体诊断和个别企业诊断(三)按诊断时间分为:一次性和长期(四)按诊断内容可分为:环境、管理者、战略、组织、产品渠道等第二节企业诊断的一般手续和程序一、企业诊断的程序业务洽谈阶段1诊断阶段2改善方案设计3方案实施指导和总结4第二节企业诊断的一般手续和程序一、企业诊断的程序1、准备阶段办理诊断手续诊断准备申请或指令签订合同搜集企业有关资料分析整理资料初步确定诊断重点确定人员安排受诊企业企业经营概况组织机构图受诊重点部门的相关情况其它文件诊断机构资料阅读和整理编制初步工作计划搜集有关企业经营外部因素的资料请求补充有关企业内部因素的资料确定进行重点了解问题的提纲23业务洽谈阶段预备阶段初次洽谈拟定项目建议书预备调查展示项目建议书签订咨询合同商务洽谈业务阶段工作步骤(广东风景区咨询项目为例)初次洽谈•1、初次洽谈初次洽谈的主要内容向来访者介绍的内容；了解客户的概况；若来访者有意咨询时则确定到客户企业预备调查。初次洽谈的注意事项判断来访者的意图因势利导结果是能进行预备调查若没成功亦要保持良好关系初次洽谈•2、落实预备调查事项选派预备调查人员预备调查人员的技术准备和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别是约好与客户单位领导或主管领导见面交通和生活准备预备调查•1、预备调查的主要任务和结果预备调查任务：不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目。预备调查的结果：为拟定项目建议书提供充足的依据。预备调查•2、预备调查的基本过程和客户企业的领导或主管见面参观现场收集必要的资料询问调查资料整理、汇总、分析预备调查•3、预备调查主要方法—现场参观参观注意事项：严格遵守作业现场的各项规定；不影响作业人员工作；不录像或拍照；气氛融洽；必要时，可以简短地询问中工或浏览现声场资料预备调查•1、预备调查的注意事项咨询人员应具备较为全面的知识咨询人员要验证客户对本企业的认识咨询人员要基于事实做出判断应妥善保存预备调查资料拟定项目建议书•1、项目建议书的作用向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度向客户说明咨询将如何完成咨询任务使客户相信本咨询公司有理由、也有能力完成任务拟定项目建议书•2、项目建议书的内容项目的背景和目的客户面临的问题解决客户问题的技术思路和方法项目内容和成果描述项目时间进程和初步计划项目小组活动方式和参与成员咨询公司的简介拟定项目建议书•3、项目建议书的编写的要求深度合适具有针对性具有操作性具有体系性展示项目建议书•1、建书的常规演示演示前的准备演示需要注意逻辑清晰突出重点和特色给客户提问的机会项目建议书展示项目建议书•2、咨询项目招投标过程展示咨询项目的招投过程管理咨询公司的实力展示项目建议书商务洽谈•1、商务洽谈内容管理咨询内容与细化的成果，咨询项目的周期、人员与结构、合作方式、咨询费用和付款方式、培训内容以及客户关心的其他内容。商务洽谈•2、商务洽谈后的咨询合同咨询合同的主要内容咨询报价方法：成本定价报价法、企业增益报价法、咨询人员工作时间报价法签定合同签合同了！39诊断阶段诊断阶段诊断阶段A、预备诊断（1）听取企业情况介绍（2）企业现场的参观与学习（3）借用和索取相关资料（4）与相关领导和职工交流（5）正式确定诊断课题（6）制定正式诊断计划（7）编制预诊报告书（8）举行预诊报告会一、诊断准备召开项目启动会客户单位准备咨询公司准备诊断准备二、诊断过程•诊断过程任务运用多种调查分析的手段，围绕咨询项目，找出客户存在问题及其问题产生的原因，为制订改善方案提出方向要要点的工作过程二、诊断过程诊断过程要求综合调查分析专题调查分析专题调查分析彻底查清问题原因找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点综合调查分析建立标准认真查清现状做出独立判断查清问题对客户影响每个成员均应参加三、诊断过程运作•诊断过程运作由于项目大小、涉及范围不同，诊断过程运作的难易也不同内部访谈外部访谈四、常用的调查方法：访谈(以古村为例)访谈对象是一个访谈者和全体咨询人员在一起单独进行。四、常用的调查方法：访谈访谈形式访谈提纲是根据项目内容、项目组预先对结果的假设以及调研目的而准备的。需要将访谈目的、日期、开始和结束时间、地点、内容和联系方式告诉被访谈者。常用的调查方法：访谈访谈提纲与访谈计划准备访谈总结常用的调查方法：访谈访谈实施形式设计调查实施统计分析对象问卷调查四、常用的调查方法：问卷调查四、其它方法1现场观察23资料收集现场调查五、常见分析方法？？？模型分析法对比分析法因果分析法相关分析法趋势分析法比例分析法六、诊断报告的拟定对企业存在问题有清晰的分析，并获得客户认可能够针对问题提出解决框架，并得到客户认可以诊断报告为核心，小组内部达一致，作以下一步工作指导文件客户对诊断报告感受咨询人员专业水平，对咨询产生高度信任作为一个沟通平台，通过诊断使企业员工就存在问题达成一致看法5诊断报告的目的6能收回该部分内容挂钩资金六、诊断报告的拟定对诊断阶段所做工作说明通过诊断得出的主要结论对每个需要说明的专项问题加以论证行为或其它企业先进经验的借鉴提出针对性问题的框架性解决思路5诊断报告的框架54改善方案设计定义改善方案的设计是依据诊断阶段提出的改善方向和重点，对业务流程、操作规程和管理制度重新建立或在原有基础上进行修改、补充和完善的过程。这个过程包括详细方案的构思、必要的验证、梳理归类和文本形成等环节一、改善方案的设计1、详细设计方案基本内容包括业务操作层面和管理活动层面。两个层面都涉及有关部门或岗位的权限与责任、质量要求、业务操作或工作流程、管