翰威特领导力咨询介绍

Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.翰威特领导力咨询介绍2010年3月22010年3月内容„能力素质模型基础„翰威特领导力咨询介绍32010年3月起源——文化外交官多文化的理解和尊重对他人的积极期望人际网络的建立1950年，哈佛大学心理学系主任DrDavidC.McClelland’s受美国政府委托，进行文化外交官的研究，第一个提出competency的概念，1973年发布《素质而非智力》一文，奠定了整个理论和学科的起源。42010年3月能力冰山模型特質杰出表现的必要非充分条件可取得长期成功的特质容易观察和衡量能力倾向个性特质行为表现知识技能难以观察和衡量能力是个人特质、才干、技能和知识的综合表现，它们将最终归结为实际可见的行为表现，而这种行为表现是可观察得到的、可以衡量的。能力素质模型通过对这些行为的描述，为个人能力发展明确了目标和标准。52010年3月通过长期的项目经验和实证研究，翰威特构建以领导力、核心能力和专业能力为核心的能力素质模型体系领导力•对管理者/领导者重要•管理者/领导者所需要具备的特有的关键行为特征•与管理层级有关，而与职能关联性弱核心能力•对所有员工都重要•组织内所有成员所需要具备的反应一个组织的文化和价值观的关键行为特征专业能力•对某职位/职位序列任职者重要•某职位/职位序列任职者所需要具备的特有的关键行为特征领导力核心能力专业能力专业能力专业能力专业能力62010年3月翰威特构建能力素质模型的逻辑框架理解企业的战略理解企业的战略回顾企业过去的关键成功要素及核心组织能力回顾企业过去的关键成功要素及核心组织能力领导力、专业及核心能力标签领导力、专业及核心能力标签理解企业的文化和价值观理解企业的文化和价值观未来发展战略和关键成功要素，研讨企业面临的挑战和所需要提升的关键组织能力未来发展战略和关键成功要素，研讨企业面临的挑战和所需要提升的关键组织能力战略目标（Where)战略目标（Where)绩效指标(What)绩效指标(What)组织能力(Why)组织能力(Why)组织能力特征描述(Behavior)组织能力特征描述(Behavior)“3W+B”模型主要思路翰威特的知识库翰威特的知识库各能力项的分级行为描述各能力项的分级行为描述通过对明星经理和员工进行关键行为事件访谈，提炼分级行为描述72010年3月通过调研发现，企业能力素质模型管理经常会遇到如下几个误区：¾1能力模型过于复杂，难以管理建立了一个定义复杂，数量巨大的能力模型，包含超过15项能力素质将能力的数量限制在10个以内¾2能力模型只关注到目前的能力需要而没有考虑未来战略发展可能的变化往往倾向于以现有的高绩效人员的表现作为基准，但实际上未来组织人员所需要的能力往往和现在所表现出来的能力是不一样的¾3能力模型没有体现组织特性在超过2/3的企业的能力模型中你会发现都有同样的10个最常见的能力项使能力模型与组织独特的战略和价值观相结合使能力项的描述更加具体、明了，确保操作性关注如何帮助管理人员使用能力模型使能力模型更具有前瞻性，更多地反映公司战略的需求¾4能力描述过于抽象，缺乏可操作性把能力模型概括得过于通用，业务部门很难知道这些抽象的能力特征究竟是指什么，应该如何获得¾5建立了能力模型，但没有应用将能力模型落实成制度，在能力模型的应用投入的精力应该远远大于比建模的精力挑战策略82010年3月能力模型可以应用于人力资源管理的各个模块（能力模型应用体系）战略性人力资源规划招聘选拔绩效管理薪酬管理培训发展人才盘点继任者管理晋升管理建立联系组织核心能力与人才需求的平台专业能力模型核心能力模型领导力模型为人才选拔和招聘提供参考依据明确绩效改进的目标与方向界定薪酬支付的标准根据员工能力现状分析培训需求，增强培训的针对性发现并培养高素质人才的基础保留并选拔企业关键人才的依据界定基于未来持续获得成功的晋升标准92010年3月内容„翰威特领导力咨询基本理念„翰威特领导力咨询解决方案„领导力策略„领导力测评„领导力发展„翰威特领导力咨询相关经验102010年3月在全球范围内，我们不断从客户那里听到…“我们需要高管团队能够直接融入到注重人才梯队建设的管理文化中来”“我们需要高管团队能够直接融入到注重人才梯队建设的管理文化中来”“我们需要加快我们高层管理人才的培养，让他们能够更快地胜任执行层的职位”“我们需要加快我们高层管理人才的培养，让他们能够更快地胜任执行层的职位”我们希望我们的中层管理者成为“最具吸引力领导者”——由此使得我们成为“最具吸引力企业”我们希望我们的中层管理者成为“最具吸引力领导者”——由此使得我们成为“最具吸引力企业””我们需要更早发掘我们的后备梯队人才，使他们成长为企业转型和变革的代理人“”我们需要更早发掘我们的后备梯队人才，使他们成长为企业转型和变革的代理人““实现现在”的中层管理者“奋战一线”的基层管理者“塑造未来”的高层管理者高管团队后备梯队人才YoungPotential第二梯队人才HighPotential第一梯队人才TopPotential下一任下一任CEOCEO我们需要更多更优秀的管理人才，并且能够随时满足整个组织在全球范围内的需要……英国某电力企业法国某快消企业美国某电信企业亚太某科技企业112010年3月翰威特领导力咨询的独特之处…大多数关于领导力的书籍和研究关注于我们的研究和咨询服务则更多地关注于（如何成为一个更好的领导者）个人提升领导力的技巧（如何比对手更快更好地培养领导）组织培养领导者的规律122010年3月我们的基本观点是领导力发展应首要关注行动和结果…•最佳的领导力发展项目一定是能够培养出优秀领导的项目•千万不要依靠直觉，如果在领导者任用上依赖直觉，其危害不亚于收购一家你完全不了解的企业•领导者必须身体力行，如果你的总裁或高层领导团队不能提供有效的支持，那么宁愿不要去做•像风险投资者一样去考虑问题，面对众多的投资组合，对可能的风险和收益要深思熟虑•不必困惑于各种心理学流派可能给你带来的混淆，去相信和依靠真正理解你业务现状的人132010年3月翰威特在全球范围内长期研究优秀企业如何有效培养领导人才研究介绍2007年9月《财富》杂志发表由《财富》杂志、RBL集团和翰威特共同开展的最具领导力公司调研成果“最具领导力公司”调研成为市场上最全面的全球领导力调研，充分挖掘领导力和财务业绩之间的内在联系“最具领导力公司“调研充分探究企业应如何评估、选择、培养和激励领导2002研究历程240家美国企业2003320家美国企业203家亚太区企业110家欧洲企业2005374家美国企业101家欧洲企业2007563家参研企业200家亚太区企业2009进行中…142010年3月翰威特“全球领导力研究”为我们的项目提供了大量优秀企业的最佳实践，确保了我们解决方案的前瞻性和实操性2007年全球榜单GeneralElectricP&GNokiaHindustanUnileverCapitalOneFinancialGeneralMillsMcKinseyIBMBBVAInfosysTechnology2007年亚太区榜单HindustanUnileverInfosysTechnologyAustraliaandNewZealandBankingGroupICICIBankWIPROSunwayHoldingsTataConsultancyServiceChinaVankeLionNathanDLAPhilipsFox152010年3月领导力建设四项原则:全球优秀企业在领导人才培养方面的独到之处…1.领导者引领航向UnwaveringSeniorTeamCommitmenttoBuildingandManagingLeaders高管团队致力于培养领导人才2.对于人才的执著关注DifferentiatedAssessment,Development,Experiences,andPayforKeyTalent对关键人才真正进行差异化的评价、发展、工作安排和激励•发展领导人才被看作关键业务流程中；关键人才的议题已经固化在高管团队的日程安排之中；•高潜质领导人才被看作是战略资产，而他们的发展绝不仅仅是参加商学院课程。•从最高领导者开始，领导者们在培养领导人才方面积极投入了自己的私人时间和精力；•领导者们不仅传递知识，还有智慧。他们在领导力方面积极的培训、指导、并且传授自己独特的观点和看法。3.务实协同的管理实践BusinessStrategyLeadershipStrategy业务战略=领导力策略4.领导力建设成为组织基因LeadershipIngrainedinEverythingtheOrganizationDoes领导力建设根植于组织内各项具体工作•加速发展，不断挑战自我,如何在领导力培养方面达到事半功倍的效果；•把握节奏，不要期望毕其功于一役，领导力发展永无止境。一旦找到合适节奏，还需要注意建立规则并持之以恒。•从业务的视角看领导力：业务战略=领导力策略•摒弃华而不实的项目，观测实际领导效果的转变和提升•不局限于能力素质–即试图将领导效能的不同要素整合成简单的一个模型–注意实效远胜于注重形式162010年3月内容„翰威特领导力咨询基本理念„翰威特领导力咨询解决方案„领导力策略„领导力测评„领导力发展„团队领导力„翰威特领导力咨询相关经验172010年3月翰威特领导力咨询解决方案来源于我们最前沿的管理实践研究我们所知…“最具领导力公司”的管理实践在以下四个方面与其他企业存在显著差异：我们所做…提供的咨询服务聚焦四大领域：领导者引领航向领导者引领航向对于领导人才的执著关注对于领导人才的执著关注务实及与业务战略协同的领导力项目和实践务实及与业务战略协同的领导力项目和实践领导力建设成为组织基因领导力建设成为组织基因我们的研究指导我们的解决方案我们的经验使我们的研究更加前沿标杆最佳企业，明晰业务战略，构建领导力策略标杆最佳企业，明晰业务战略，构建领导力策略领导力策略评估领导者的准备度，匹配度，发展领域和潜力评估领导者的准备度，匹配度，发展领域和潜力领导力测评加速目前和未来领导者的成长及其领导效能提升加速目前和未来领导者的成长及其领导效能提升领导力发展提升高管团队领导效能，构建强大的领导文化提升高管团队领导效能，构建强大的领导文化高管团队有效性182010年3月翰威特领导力咨询解决方案领导力策略全球领导力研究与对标分析领导力诊断审计与分析领导力成熟度与策略（含建模）领导力测评领导力发展测评中心(AC)/发展中心(DC)人才盘点/梯队风险分析定制化领导力发展项目领导力辅导继任计划高管团队解决方案高管团队有效性高管人才盘点/梯队风险分析高管团队发展与辅导1.领导者引领航向UnwaveringSeniorTeamCommitmenttoBuildingandManagingLeaders高管团队致力于培养领导人才2.对于人才的执著关注DifferentiatedAssessment,Development,Experiences,andPayforKeyTalent对关键人才真正进行差异化的评价发展、工作安排和激励3.务实协同的管理实践BusinessStrategyLeadershipStrategy业务战略=领导力策略4.领导力建设成为组织基因LeadershipIngrainedinEverythingtheOrganizationDoes领导力建设根植于组织内各项具体工作192010年3月组织战略翰威特领导力建设三大构面领导重心TM领导能力文化领导风格领导具备的能力必须符合业务战略需要领导重心（主要日程）必须符合所处组织层次的角色要求领导者的风格必须符合组织文化的需要业绩个