跨国企业管理人员的跨文化优势比较

跨国企业管理人员的跨文化优势比较金怡【摘要】随着经济全球化的浪潮加速，各国企业正在全球范围内利用国内外两种资源、两个市场，将自己的资本、技术、管理经验等方面的优势与东道国的各方面的独特资源相结合，实现全球范围内的优势互补。分析跨文化管理的内涵和了解各个国家的文化背景，利用跨文化优势，对于企业的国际化经营具有重要的现实意义。一、绪言越来越多的企业参与跨国经营和投资，企业由国内企业变成国际企业，国内经营变成跨国经营，角色和环境的变化给这些企业带来了新的难题--跨文化冲突和管理。有研究表明，在跨国经营中，大约30%是由于技术、财务、战略方面的因素导致失败，而大约70%的失败原因是由于文化沟通和融合方面出了问题。众所周知，各国都有着根深蒂固的文化背景，企业的全球化战略成功与否关键是各国的文化融合，而“文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中”。所以，充分了解各国文化优势，对于能否跨越文化障碍以及提高企业的跨文化管理水平，意义深远。二、文化与价值观2.1关于文化从最广义的角度说，文化是人类所创造的一切物质财富和精神财富的总和，是一个复杂的总体，它表现为一定时期人们的知识、艺术、宗教、信仰、道德、习俗、心理等传统。对于文化的描述，许多学者都给予了相类似的界定，他们更多地把文化界定为某一范围或层次内的文化。在跨文化语境下，kennedy把文化描述为一组相互联系的循环，通过职业和制度文化从外层的民族文化向内层的个体文化转移，外层比内层的影响更加有力，从而影响他们的行动。美国学者霍夫史特德(Hofstede)指出，文化是“包括由相同教育和生活经历共同造就的一群人的特征…”。而卡德尔(Kolde)认为跨文化优势由双方母国(或民族)文化背景优势，双方母公司自身特有的“公司文化”风格优势及双方当事人个体文化素养的优势三部分构成。综合各位学者的观点，可以看出，文化显示出其层级性，即民族层级、组织层级、个体层级。不同层级的文化涉及范围大小是不同的，个体从属于不同文化群体或网络，这种网络间是有联接的，彼此相互作用和影响。2.2价值观霍夫斯蒂德文化模型中核心层是价值观，第一层称为象征物(Symbols)，如服装、语言、建筑物等；第二层是英雄人物性格(Heroes)，在一种文化里，人们所崇拜英雄的性格代表了此文化里大多数人的性格；第三层是礼仪(Rituals)；最里面的一层是价值观(Values)，是文化中最深邃、最核心的部分。行为科学解释文化优势的关键在于专注价值观（Bond，1996）。价值观是个体或群体对理想事物的一种与众不同的明确或含蓄概念，它影响着人们对有效行为方式、手段和目的的选择（Kluckhohn，1951）。三、跨文化模型3.1霍夫史特德文化四维模型首先跨文化优势来源于不同民族文化的优势，这些优势体现在霍夫史特德定义的文化四维模型中，即权力距离(PD)、个人主义与集体主义(CI)、不确定性规避(UA)、男性度(MF)：（见图）如前所述，民族文化优势，是跨文化优势的宏观层面；母公司自身特有的“企业文化”优势，是跨文化优势的中观层次；个体文化优势是跨文化优势的微观层次。从事跨国经营的企业，导致文化冲突的起源在于不同的民族文化优势。而对于民族文化的描述，霍夫史特德认为，民族文化是由多种价值和性质等组成。(1)权力距离维度(PDI):权力距离维度是测量一个社会对组织机构中权力分配不平等的期望和接受程度。在权力距离大的文化中，人们期望和接受权力集中在少数几个人手中的分等级的组织化的社会体系中。而权力距离小的文化里将会是更少的等级层次和更加分散化，个体有更多的机会参与组织各种活动，能更加发挥个体的积极性和主观能动性。(2)个人主义与集体主义维度(II,CI):它是测量紧密群体和松散组织个体的重视程度。个人主义是指一个松散的社会结构，个人只关心自己和最亲密的家庭成员;而集体主义则是一个紧密的社会结构，人们期望自己所在的群体照顾自己，更加重视自己，从而自己更加忠诚群体或组织。(3)不确定性规避(UAI):不确定性规避是一个社会对不确定和模糊环境所感到的威胁程度，试图保障职业安全、制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避这种状况的程度。在这种文化里，模糊是能容忍的，作为生活中一个不确定性特征是被接受的。在相对强的不确定规避文化里，组织会试图采取方法去联合和控制这种不确定性和风险性，以使情况更可预测性。(4)男性度(MI):男性度是民族文化的第四个维度。这一概念也包括其对立面--女性度（FeminineDimension）。男性度代表在社会中“男性”优势的价值程度，例如，自信、获得金钱和物质、不关心他人、强调生活质量或人，这些价值称为是“男性的”，因为，差不多在所有社会中，男性在这些价值的肯定个人主义(CI)社会中个人与群体之间的关系不确定性避免(UA)对不同危险事物的典型反应霍夫斯蒂特模型权利距离(PD)人与人之间平等的期望霍夫史特德文化四维模型男性度(MF)：自信、性别、角色的期望面上比其否定面上（如自信，而不是自信的缺乏）得到更高的分数。根据其对40个西方富有国家、较大、较繁荣的第三世界国家的研究结果显示，按照民族文化四维度的得分高低，可将世界上大部分国家和地区的文化分成以下几类：（1）40个国家和地区在权力距离和不确定性避免维度上的分类（2）40个国家和地区在不确定性避免和男性维度上的分类（3）40个国家和地区在权力距离和个人主义维度上的分类(详见下图)3.2文化导向十纬模型这个模型由描述文化的10个纬度调查和分析了中西国家文化的微观层面的个体文化优势：权利距离（PDI)低高强不确定性避免（UAI)新加坡、香港、印度、菲律宾等弱中国、法国、日本、意大利、巴西、伊朗等德国、芬兰、瑞士、奥地利、以色列等美国、英国、丹麦、澳大利亚、荷兰、挪威、南非等（1）权力距离和不确定性避免维度上的分类男性度（MI)低高强不确定性避免（UAI)香港、英国、爱尔兰、新加坡等弱瑞士、德国、奥地利、意大利、日本伊朗、泰国、中国台湾、巴基斯坦丹麦、瑞典、挪威、荷兰、芬兰（2）权力距离和不确定性避免维度上的分类权利距离（PDI)低高强个人主义（II)巴基斯坦、中国台湾、日本、印度弱西班牙、南非、法国、意大利美国、英国、加拿大、瑞士、挪威、以色列（3）权力距离和不确定性避免维度上的分类(1)环境：个体处理关联人、目标、问题的方式和对环境的影响；(2)时间：个体时间敏感度和使用；(3)行动：个体行动和互动的方式；(4)沟通：个体表达自我的方式；(5)空间：个体界定他们身体与心灵空间的方式；(6)权利：个体对不同权利关系的看法；(7)个人主义：个体自我身份定义；(8)竞争：个体接受激励的方式；(9)结构：个体解决变化、风险、模糊和不确定性的方式；(10)思维：个体概念化思维方式。调查结果见下表：文化纬度中国美国日本德国环境和谐控制和谐控制时间过去现在将来将来行动存在行动存在行动沟通高情景低情景高情景低情景空间公众私人公众私人权利等级关系平等关系等级关系等级关系个人主义集体主义个人主义集体主义个人主义竞争合作竞争合作竞争结构命令灵活命令命令思维系统线性系统线性数据来源：DoingBusinessInternationally:TheGuidetoCross-CulturalSuccess.当然，跨文化冲突除了上述宏观和微观层面还有中观层面的来源于母子公司间不同的经营环境所赋予的企业文化间的优势，不在本文比较范围中。四、跨国企业管理人员利用跨文化优势进行跨文化管理4.1充分了解和认识跨文化优势必须肯定文化意识应该是双向沟通和双向关系的问题，而绝不是很多人误以为的谁来投资，谁来管理，谁就应该学习和理解被管理者的文化。这是一种对文化的短视。跨国企业文化是一种全新的文化，是多重文化接触碰撞的结晶。跨国企业中的文化冲突是由跨文化优势造成的，因此，根据上述民族文化测量维度，在理解外国文化的基础上必须对文化优势进行分析识别。企业文化和行业文化受到民族文化的影响，这些因素又以同样的方式影响着企业战略的选择和实施。而作为一个群体，不一致的战略决策方式会造成群体内的个体争端和矛盾。通过下属人员较多地参与到战略制订过程，就会使他们更主动地理解和执行这些战略。4.2利用跨文化优势建立通畅的沟通渠道文化是一种沟通体系，在某种程度上可以说跨国企业内部管理过程就是不同文化之间的协调的过程。简单地将一个地方的“文化”移植到另一个地方的“土壤”上来，只是一种简单的“更换土壤”的思维方式。研究表明，在跨国经营中，大约30%是由于技术、财务、战略方面的因素导致失败，而大约70%的失败原因是由于文化沟通和融合方面出了问题。因此跨国企业的管理不能简单地复制和模仿某一种文化背景下的管理模式，而应建立一种有利于不同文化双向沟通的跨文化管理模式。4.3开展文化敏感性训练文化敏感性训练的目的在于使人们掌握对不同文化的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。通过把具有不同文化背景的人或在不同文化地区工作的经理和职员结合在一起进行培训的方法，进行互相介绍情况或适应实际的培训，在东道国环境中的培训，文化意识和认识观念转变的培训，经验及相互交流的培训等，这将有效地打破个人身上存在的文化障碍和角色定位，更好地找出不同文化的共同之处，加强每个人对不同文化环境的适应性，保障有效沟通，实现员工对企业经营理念的理解与认同，从而减少跨文化冲突带来的负面效应。4.4注重跨国企业人力资源管理过程中的文化制度建设当今团队组织已经成为国际环境下有效的组织形式。对于多重文化的团队来说，为了更好地运作，必须在多元文化背景下进行融合和创新，形成一种新型独特的管理文化。这种多元化的文化团队，有共同的行为、价值观、理想，并且能够促进组织的团结、组织的学习和管理人才的培养。在创造跨国企业文化时，应建立面对面的人际关系；创建国际化的项目小组；发展国际化的管理培训和发展方向；建立利益共享体系，即鼓励地方上提出意见；寻求灵活的管理方法，鼓励不同的价值观存在。4.5招揽跨文化管理人才，实施企业“经营本土化”从国际化经营企业的发展历程来看，大多数跨国公司尤其是欧美等国的公司在国际市场成功经营的经验告诉我们，利用跨文化人才管理海外企业，实施企业经营本土化，是国际企业跨文化管理的必然选择，也是国际企业进人海外市场的策略之一。国际企业对异域文化的适应大体有二种方式，一种是使自己适应当地的社会文化背景，针对文化环境的特点，采取一些措施加变通;另一种是国际企业通过当地文化内部的变化，设法使环境适合自己的特殊需要。处在异域文化中的国际企业，经营本土化是能嘴快适应异域文化，最能避免激烈文化冲突的跨文化管理模式。经营本土化能够使公司更加亲近东道国文化，融人东道国社会，也容易被子公司本土员工所接受。综上所述，文化优势给国际化和全球化经营企业带来管理上的困难，但同时也带来了机遇和新的变化。正如《国际商业周刊》曾有文写道:“不同的语言、文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起，其结果是提高了生产力，创造了财富。”在国际化经营的大环境下，企业的经营文化由单一文化发展到多元文化的管理，因此国际企业的跨文化管理必须正视多元文化优势性的存在，通过整合各种文化的要素优势，创造出一种适应国际企业发展的新型企业文化，才能使企业的战略目标得以实现。作者系中国人民大学研究生院劳动经济专业研究生参考文献:[1]HOFSTEDEG.Cultureconstraintsinmanagementtheories,UniversityofLimburg,theNetherlandsAcademyofManagementExecutive,1993，7(1):81一94.[2]KENNEDYJ,KENNEDYC.Levels.LinkagesandNetworksinCross一culturalInnovationSystem,1998,26:456一463.[3]马春光：国际企业跨文化管理，对外经济贸易大学出版社，2004。[4]胡宗华：跨文化管理的创新策略，企