专题组织变革与发展

1组织变革与组织发展请讨论（8分钟）你了解的组织变革有什么？这些组织为什么要变革？变革前是什么情况？进行了哪些方面的变革？变革后如何？变革成功了还是失败了，为什么？3（一）组织结构变革的动因内部环境的变化决策失灵机能失效人员状况的变化人员结构的变化人员素质的变化社会心理因素的变化沟通阻塞缺乏创新外部环境的变化技术的变化价值观念的变化具体制度结构的变化一、组织变革可以得出：组织变革要与上述变化相适应，最终是要提高竞争力。何为竞争力？总之：环境变化-----抓住机会-----要有能力抓住机会（核心能力）5（二）组织变革的内容结构变革技术变革人员变革6企业组织结构需要变革的征兆企业经营成绩下降市场占有率缩小，产品质量下降，消耗和浪费严重，资金周转不灵，经营利润下降，顾客意见增多生产经营缺乏创新面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的战略和措施；技术更新慢，缺乏新产品；管理方法陈旧。决策缓慢，沟通不良决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，扯皮增多，管理效率下降。士气低落，不满增加合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高。720世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫﹒斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。80余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。该计划从人事方面着手进行改革，就是改变组织成员的态度评价准则、作风、行为以及人与人之间的关系。这种方法假定人是推动变革或防抗改革的主要力量，贯穿于这种方法中的一条线是组织成员之间的权力再分配。这种权力的再分配可以通过鼓励下级人员独立决策和开辟沟通意见的渠道来实现。斯坎伦计划小知识：8（三）组织变革的程序诊断计划与执行评价确定问题组织诊断提出组织需要改革的目标和问题。收集资料和情况，进行组织分析。提出方案制定方针制定计划实施计划制定几个可行的改革方案，供领导抉择确定改革的指导原则、方式和策略。制定改革步骤，组织力量试点和推行。实施改革计划。评价效果检查、分析、评价改革的效果和存在的问题。信息反馈及时反馈，对原定改革方案和计划作修正。9组织诊断之一——组织调查一、系统地收集现成的资料1、职位说明书、组织图和组织手册2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准3、管理工作的定员和人员配备4、部门、科室人员的考核和奖励制度二、组织问卷调查问卷内容包括组织一般状况、组织正规化、标准化、集权化与分权化程度，以及单位之间和岗位之间的工作相互依赖程度等。（三）组织变革的程序10组织诊断之一——组织调查（续）科室和岗位实际职能调查表序号职责内没有办的事职责外已办的事与其它部门重复的事职责不清的事需要而没有部门办的事12……（三）组织变革的程序11组织诊断之一——组织调查（续）三、个别面谈和小组座谈会1、请介绍一下本厂（或本部门）组织结构设置和人员配备的现状，这几年的演变情况。2、你人为本厂（或本部门）组织结构的设计和运行存在的主要问题有哪些？造成这些问题的原因是什么？3、你认为应怎样来改进企业的和本部门的组织结构？在改革的方法和步骤方面，应注意哪些问题？4、在你日常工作中，你感到最大的困难是什么？你是怎样克服这些困难的？你认为应得到什么样的帮助和支持？（三）组织变革的程序12组织诊断之二——组织分析（续）职能分析（业务分析）1、随着内外环境的变化，企业需增加哪些新的职能？哪些职能需要加强？哪些旧的职能可以取消或合并？2、哪些职能是企业的关键职能？3、分析职能的性质和类别。（1）产生成果的职能：市场营销、产品开发、产品制造等。（2）保证性的职能：制定各种标准和规章制度、质量和财务等监督业务、管理和法律咨询、教育培训等业务。（3）附属性的职能：医务卫生、环境绿化、幼儿保育、子弟教育及伙食供应等。（三）组织变革的程序13组织诊断之二——组织分析（续）决策分析决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权力的重要依据，主要内容有：1、为了实现企业目标，应当有哪些决策？是些什么决策？2、这些决策各应由企业中的哪些管理层机构来制定？3、决策制定将牵涉或影响到哪些有关业务？决策制定应当有哪些部门的负责人参与？4、决策制定后应通知哪些部门的负责人？（三）组织变革的程序14组织诊断之二——组织分析（续）关系分析——管理层次间、各管理职能间相互关系的分析1、分析某一部门应当包括多少职能和哪些职能？2、有哪些部门间的职能重复过多或搭接不够？3、这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？4、该部门的业务工作应当与哪些单位和人员发生工作联系？5、要求什么人对该单位提供配合和服务？6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？（三）组织变革的程序15组织诊断之二——组织分析（续）单位工作负荷分析以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各项业务流程的工作逐一列出，并估计出每项任务的工作量，就可以绘制出负荷图，使管理人员明了其所管辖单位的工作能力利用状况，是否存在工作量不足或忙闲不均的现象。经过负荷分析，可以对工作量不足的岗位实行并岗或撤岗，以提高工作效率。（三）组织变革的程序16工作负荷分析示例岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位61月2月3月4月5月6月（三）组织变革的程序1、心理因素：破坏员工的职业认同感和依赖感使员工感到未来预期不稳定出于权力地位的考虑2、经济因素：3、社会因素：打破了原有的利益平衡（四）组织变革的阻力组织变革的阻力产生的原因18螃蟹文化与组织变革钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上，结果是把他拉下来，最后没有一只出得去。组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。19如何克服变革的阻力—力场分析案例介绍（一）第二次世界大战期间，勒温碰到这样一件事：某个工厂要求全体女工戴防护眼镜，但受到女工的抵制。他经过调查研究，分析了两个方面的因素，并绘制出力场分析图。原状目标：戴防护眼镜驱动力：要求戴1、保护眼镜2、与企业合作3、照规定办遏制力：不愿戴1、太重2、不美观3、自己决定20案例介绍（二）上海某船厂船体车间原采用各冷作组钢板分散下料的方法，鉴于这种方法存在不少问题，于是决定成立全车间的钢板下料小组，由它统一下料。对此，产生了两种意见，一种是赞成，另一种是反对。21力场分析图驱动力1、节省人力2、提高钢板利用率3、有利于经济核算4、有利于安排劳动力遏制力1、工作太辛苦2、3、改行环境条件差22减少遏制力的办法1、对增加工作量这一问题，车间领导在加强思想教育，鼓励挑重担的同时，贯彻按劳分配的原则，相应提高待遇。2、针对环境条件差这一问题，车间采取改善工作环境的办法，如筑起挡风墙、搭帐篷等。3、对于改行这一问题，车间尽可能将年轻同志调下来，给他们充分的时间和学习条件，鼓励和支持他们学习新技术，掌握新工种的操作程序。（五）组织变革的热点激励组织创新创新与变革不同，所有创新都包含变革，但并非所有变革都包含创新的思想或导致某种重大改进21世纪企业创新关键：资源整合、借力、关注员工培训与发展领导者鼓励变革与创新学习型组织在组织发展中形成持续的适应能力与变革能力的组织。学习型组织解决的三个问题：分工产生的部门壁垒竞争而引起的协作关系破坏反应而引起的缺乏创造（五）组织变革的热点二、组织发展组织发展（OrganizationDevelopment，简称OD）是指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划、系统的管理，以促使整个组织更新和发展的过程，其目的在于提高组织的效能。成功的组织变革组织发展与组织变革的关系组织发展组织变革变革后的巩固过程失败的组织变革26对象重点干预技术1、个人（1）改善个人内在状态与关系1敏感性训练法2生活与事业规划法3完形研究途径（2）改善个人工作行为1目标管理2行为修正2、群体（1）改善群体内关系与工作方式1工作期望技术2角色分析技术3团队建立法（2）改善群体间关系与工作方式1第三者干预技术2组织映像干预技术3、组织（1）改善组织运作1格道组织发展技术2面对问题会议法（2）改善组织结构1空间管理2并行组织3矩阵式组织组织发展的干预技术271、增进个人工作效能的组织发展技术（1）改善个人内在状态与关系的干预技术敏感性训练法（sensitivitytraining）又称为实验室训练法（laboratorytraining）、或训练团体法（T-groups），是指一种群体训练的方式，透过非结构性的团体互动，在专业家的协助下，提高了解自我和他人的行为能力、学习合理且适当的人际关系与行为模式，从而改变或调整自己的观念、态度或行为，以利于组织的健全与发展。28敏感性训练的四个阶段：开始阶段训练阶段人群关系发展阶段建立团体精神与产生共同结论阶段29生活与事业规划法（lifeandcareerplanning）是采用个人与组织共同努力的方法，组织中的成员使其个人理想的生活目标及事业计划与组织的策略性目标相结合，以增进个人及组织的工作效能。采用的步骤如下：先由每位成员选择他们所欲达成的目标，要求他们将目标加以扩大，并用纸张写下他们拟改变的目标，包括目标本身、影响目标选择的因素、如何衡量目标的达成等。每个小组聚会十五次，每次二小时，每次训练完后填写一张回馈表，记载当天进步的情形及所接受到的回馈资料。在接受完整个训练计划后，参加的成员均需完成一项书面的最后报告，扼要地说明他们如何在群体协助之下，成功地确立个人的生活及事业目标。30完形研究途径（gestaltapproach）是将心理学领域中的研究成果引用到组织发展领域，主要是由于它可以使管理者对成员的行为有新的认识，进而改善其管理的方式，以增进个人的工作效能。这种途径认为人是完整的、整体的有机体运作，每个人都拥有正反两面的性格，应予以承认并允许其表达。应用此种途径的主要目标有：了解、整合、成熟、真确、自我约束、及行为变革。简单地说，完形研究途径主要在协助个人了解并表达自己的利益与看法，而不是由团体压抑个人的特性。换句话说，就是强调个人于团体中的地位。31（2）改善个人工作行为的干预技术目标管理（managementbyobjectives，简称MBO）一种程序，由组织内的上下两级人员确认共同目标，依据目标制定各成员的工作目标和主要职责，并依设定的目标作为业务指导原则与评价各成员实际成果的标准”。321.发展行动计划。管理者和成员共同设定特定可测量的目标，并制定出计划以实现目标2.执行。监控目标的进程，在需要时及时修正3.评估。目标实现了吗？若是，设定新目标若否，发展新计划目标管理的步骤33行为修正（behaviormodification）Stolz认为行为修正是“一种很明白而有系统的处理行为的方法，这种方法应用实验心理学的原理与技术，并特别着重于安排或改变个人行为有关的环境因素。因此不包括因神经外科、电击治疗及使用药物等方式来改变人的行为”。行为修正的五个步骤：确定与绩效的行为事项；测量问题行为发生的次数；对问题行为进行功能性分析；采取修正行为的策略；评估执行结果以保证绩效确实改善。342、增进群体工作效能的组织发展技术（1）改善群体内关系与工作方式工作期望技术是指由组织成员（特别是管理人员）协商明确个人的工作范围、权责、与他人工作的关系等，以减少彼此职能冲突与模糊的情况，增进个人与群体工作效能的一种技术。35角色分析技术采用角色分析技术的主要理由是当个人的角色行为与组织目标，或与群体的功能互相冲突时，必须让角色的扮演者，认清该角色的本质，与别人对该角色的期望。另一个原因是希望用角色分析技术解决个人与角色要求间的矛盾问题。3