集团管控-华彩咨询

1华彩咨询集团二零一一年四月华彩咨询集团——中国最强集团类咨询公司Copyright©2011ByChina-coManagementConsultantGroupLtd.未经许可，不得擅自传阅、引用或复制2集团类咨询与华彩咨询集团华彩集团类咨询服务华彩集团类综合服务华彩政府与国资委服务目录3华彩咨询集团是什么？华彩咨询集团华彩核心价值之一：体系性原创针对中国企业管理现状；针对中国企业运作环境，原创性提出符合中国集团企业发展实际的集团战略、集团管控、集团人力资源和风险内控体系及实际操作方法及工具。华彩核心价值之二、双聚焦客户聚焦：央企、国企、领袖民企；服务领域聚焦：集团类咨询。聚焦成就专业，聚焦是华彩咨询独有竞争力之关键。华彩核心价值之三、双驱动在改变客户物理架构的同时，改变客户的心理架构：不仅提供解决方案，更引入发展思想、理念、变革的思考和动力，从根本上提升集团发展平台。专门服务于集团型企业中国集团类咨询服务专家提供集团类专属的咨询服务提供集团类专属的咨询服务4最优集团咨询客户评价最强集团咨询项目团队最强集团咨询客户服务案例最强集团咨询研发能力（知识管理）最强集团咨询服务能力（项目管理）最强集团咨询产品组合最强央企集团服务最强领袖民企集团服务最强集团管控咨询最强集团战略咨询华彩咨询——中国最强集团类咨询服务专家最强服务效果最强服务实践最强咨询底蕴最强服务聚焦5199619982000200220062011管控排行榜独家研究与发布机构华彩创立；中国唯一一家只专注集团管控的咨询公司每年在北京、上海巡回主办中国集团管控高峰论坛与清华、北大、复旦、上海交大等高校管控课程结成战略伙伴；与学院合设亚洲集团管控研究中心成为国务院大型企业领导人培训班、国家行政学院、国家会计学院管控体系唯一咨询长年培训单位22省国资委管控体系咨询培训机构；服务集团客户突破400家；华彩的发展也是中国集团类咨询的发展历程华彩咨询——最专注的发展历程6华彩咨询集团协作中心行政中心行政财务人力资源•培训•知识产品衍生业务知识产品协作管理咨询中心（上海，北京，广州）华彩科技（软件）亚洲集团管控研究中心建筑房产事业部化工医药事业部能源事业部市场中心（上海，北京，广州）客户重工事业部综合类事业部•市场•媒体•出版•综合服务风险-内控事业部华彩咨询——组织结构经济园区事业部7研究成果230余篇专业著作20余部行研报告110余篇产融结合型集团投资控股型集团产业整合型集团重工综合性集团经济园区制造业国资委政府院校央企地方国企领袖民企经济园区华彩优势服务领域服务领域专业——华彩咨询致力于为高速发展的中国企业提供最具针对性、实操性和前瞻性的咨询方案及配套服务华彩产品体系8华彩的集团类咨询是平台型咨询产品集团整体战略平台集团管控咨询平台外部中介合作支持平台•子产业战略规划及战略实施•职能战略规划•战略性，战略级中介服务•并购，国际化，转型…•管控子体系如财务管控•集团资产重组•多元集团的整合•跨地域集团整合•整体上市，资产证券化……•配套各类咨询规划•其他类别咨询的招标和监理•形成各类咨询的信息交流平台•组织各类中介为集团提供整合服务…集团战略平台集团管控咨询平台外部中介合作支持平台统筹协同延伸配套支撑深化框架性约束平台性支撑矢量型合力开放平台接口各类中介服务•行业咨询•模块咨询•猎头•投行•软件公司•会计师•律师•……平台型咨询是个开放平台，在集团战略或集团管控的大框架原则指引下，使得类中介服务都可相互融合，实现企业整体价值最大9集团类咨询服务人才猎头管理培训上市后综合服务华彩咨询为集团客户提供综合服务，构筑支撑集团发展的立体服务平台整体上市综合服务战略与管控审计企业大学IT规划与监理10制造业集团国有东风汽车集团中航工业集团兵器工业集团兵器装备集团中国南车集团中铝集团中集集团新兴铸管集团维柴集团东方电气集团天津中环巨石集团华微电子民营金田集团重庆力帆集团上海紫江集团福建银鹭集团江苏江南线缆四川宏华集团中捷集团舜宇集团建设-房产集团国有中建集团中铁工程总公司中国水电建设集团中国核工业建设集团华融投资集团华侨城集团天津保税区控股北京城建集团金融街控股上海浦发集团海口城建集团上海建工集团华远地产北京住总集团民营广厦控股绿地集团金地集团清华科技园控股太平洋建设中天建设集团南都集团莱茵达集团化工-医药集团国有中化集团中国昊华化工中国医药集团中国国药集团中国盐业总公司巨化集团仪征化纤烟台万华金环化纤北京医药集团双鹤药业北京同仁堂金象药业民营扬子江药业集团龙盛控股东盛集团上海健特生物海正药业华海药业江苏飞翔化工厦门翔鹭化纤马应龙药业重工-综合性集团国有中国石油集团宝钢集团中国国电集团华润集团中粮集团五矿集团中铝集团神华集团中国诚通控股本钢集团长航船舶重工航天科技控股河北钢铁集团山东钢铁集团浙江能源集团浙铁投资集团鲁能集团安粮集团民营复星集团沙钢集团荣程钢铁华立集团山东力诺集团服务-金融控股集团国有中国移动通信集团中国工商银行中国人寿集团南航集团国航集团中国邮政集团招商局集团长城资产管理公司西安投资集团华闻控股陕西文投集团河北建投集团浙江交投集团河北港集团海南港航控股湘投控股安徽新华发行广东新华发行民营永达汽车集团三胞集团江苏高力集团浙江森禾集团远洲集团商源集团华彩咨询部分典型客户11集团类咨询与华彩咨询集团华彩集团类咨询服务华彩集团类多层次服务华彩政府与国资委服务目录12华彩集团类咨询核心思想华彩最求集团整体价值的最大化，而不是单体公司价值的最大化。在企业设立之初就要考虑，从集团整体的高度设计，在长期经营中不管探索优化。体系开路是基础，机制保障是手段，能力促进是根本。追求集团价值最大化集团化运作的体系设计从娃娃抓起，整体设计，长期建设体系开路+机制保障+能力促进13华彩的咨询产品之间的关系集团价值最大化发展路径可控化集团运作模式化集团利润多维化集团内部控制与集团风险管理体系跨地域多元化混和所有制高速度集团管控体系集团宏观管理集团治理战略管控财务管控人力资源管控研发管控供应链管控营销管控品牌管控企业文化管控集团战略14123456华彩核心集团咨询服务产品115一，关于集团战略1.多个子公司战略加总来代替集团的战略。2.用单体战略规划手法来规划集团战略。3.集团战略缺乏动态向社会，生态链，子公司等三向营销，战略过于内向，静态。4.缺乏在集团整体层面规划战略的意识和方法论。5.忽略集团整体规划和总部建设在集团战略中的核心价值。6.子公司自行做战略，伸手向上要资源，母公司沦为资源配置平台。7.母子战略冲突、不协调、形不成合力，集团战略落地无保障。1.集团战略必须基于顶层设计。2.集团把子公司战略中的平台型要素拔高到整体层面，进行俯瞰式设计3.集团战略不是子公司战略的加总，而是用整体设计来构成基础设施和平台，使得各个子公司在平台之上高位运行。4.集团战略基于一个创造性的超级理论，为集团的发展提供自身的哲学指导。5.子公司无权自由做战略，必须基于集团整体战略来设计自身战略。6.集团战略使得集团出现产品利润，公司利润，集团利润三个层面的利润。7.集团战略的实施必须三维配合：由母子公司各自完成一部分，二者配合完成一部分。集团战略七大误区华彩集团战略的七大核心观点集团战略16分析型战略构建型战略本质站在现在看未来站在未来看现在主要特征1、数理推理2、能力—适合—路径-管理1、规律解构2、生态链—产业链—价值链构筑战略方法1、宏观、中观、微观环境分析2、内部能力、资源、问题分析3、多矩阵匹配组合，形成战略方案4、评估方案，细化落实1、整体设计2、整体规划基础设施。（软实力、行业研究与竞争情报、治理、内控与风险、人力资本）3、全新设计平台的搭建。（投资平台、融资平台、公共关系平台）战略要点战略分析过程中，母子公司的地位是相等的，根据不同板块客观规律的母公司构成各子公司的经营平台、基础设施和交易框架，子公司根据行业特征和集团战略两个维度来设计板块集约化战略根本原因分析型是渐变战略，适合稳定的环境。构建型是突变战略，适合动荡和不确定性环境。二，集团战略核心方法论：构建型+分析型的手法构建战略集团战略17三，三层面集团战略体系全貌总部组织战略各子单元层面业务战略发展模式资本运作战略产业组合战略横向战略总部能力建设战略总部层面战略集团整体层面战略集团能力建设职能战略愿景，使命，价值观战略原则战略思考发展平台发展动力发展路径发现利润区构建盈利模式构建生态链建设生态链控制力管理类业务类辅助类基本战略发展战略商业模式最高纲领与总体原则在最高层面上，把各个子单元的核心价值要素进行集中，进行统筹管理和集中经营，实现高位整合和集约效应指挥与统筹者总部担负集团战略攻坚战的指挥者，必须跳出传统角色，在更高更宽更深的维度上挖掘价值和统筹指挥。落实与配合者子单元无权自身做战略，必须基于集团战略，在自身定位和行业方向上，落实集团战略三层次集团战略规划体系三大特点：1，把各个单元都需要做，但具备集约化管理价值的重大结构抽离到整体层面，设计出集团整体层面战略,2，在集团战略中引入总部战略，涉及能力建设、组织形态、功能定位、运转方式进行战略同步地、同时间长度的短、中、长期规划，使得总部能够成为集团战略的统筹者和推动者3，各个单元既按照产业板块的特征设计战略，又要服从于集团赋予的任务和特性对其进行再设计，形成集约化子单元战略华彩主张用三层面集团战略法，即集团战略体系由集团整体战略、总部层面战略、子单元层面业务战略三大部分构成集团战略18四，五个平台型战略要素必须在集团层面构建集团整体战略何以价值最大化何以多层次经营价值何以保障和支撑价值何以持续价值经营何以多状态产生价值何以多维度产生价值发展模式资本运作战略产业组合战略横向战略集团能力建设战略集团战略管理体系基于规律和本质,囊括整个集团,跨越多个层次,横贯多个行业,探索共同路径,最佳路径，价值最大化路径基于资本运作平台的资产运作，内涵式资本运作，外延式资本运作，产融结合等运作维度，组织与流程不同产业板块的定位不同产业之间的相互关系生态链，产业链，价值链三个层次，协同效应如何实现产业选择，不同产业的进入顺序和节点各子产业的目标和远景不同产业间实现协同（显性和隐性）效应的可能对产业组合的管理从发展导致能力转型到能力导致发展模式集团整体层面，总部层面，产业板块层面，业务单元层面能力发展中能力与植入性能力透过集团战略整体规划来集约总部和产业板块战略，并形成匹配的实施，评价，优化体系，构成闭环循环集团战略19五，集团战略规划必须实现三向的营销把战略意图销售给国家立法与产业部门，在国家发展思路里抢位，主动给产业一个一揽子解决思路。向上营销向下营销横向营销把战略意图销售给竞合企业，整个供应链，地方政府等相关方面，使大家根据我的战略来进行匹配和适应性布局。把战略思路销售和贯彻到总部部门和子公司，让大家围绕战略展开自己的工作，把战略做为我们下一步调整和深入改革的基础。基于战略的资源分配及其他！战略问题是政治问题集团战略20六，通过三链整合做产业板块战略通过对生态链、产业链、价值链三链模型的设计，进行三链传导，构筑一套有利于集团各产业发展的生态体系，将集团产业战略与整个社会生态对接在一起，并对社会生态作出积极影响与改变，以谋求产业新格局支持性活动基础性活动生态链核心层紧密层松散层上游中游下游协作厂商资源服务其它利益相关者价值链产业链供需链企业链空间链物流资金流信息流下游中游上游2.产业板块不要站在自身立场思考，而必须站在新生态链背景下，呈现发展动态，发现高增长点、高利润点、高控制力区域，从而在研究清楚产业链基础上进行卡位；1.基于产业板块战略，研究生态链，把握趋势、本质、规律，并积极参与构筑一个更有利于自身的新生态链；3.基于以上基础，企业在构筑价值链时并非依据现有资产与能力，而是基于上述因素的再造和构筑，体现战略意图，进而再造价值链。集团战略21七，集团战略体系构建七步法1.集团战略现状回顾与战略体系审计2.战略思考重建3.宏观政策、标杆及重点课题专项研究4.集团整体战略设计5.产及代表性子公司业板