第三章企业诊断原理和思路

第三章企业诊断的原理和思路司外揣内见微知著以常达变整体审查诊法合参辩证求本以事实为基础以假设为导向严格的结构化ＯＬＳＳ诊断思路第一节麦肯锡诊断思想•麦肯锡解决问题的流程，首先是利用系统化的框架，以事实为基础提出假设；然后进行数据的收集与分析，从而证实或证伪假设。借助假设，勾画出研究和分析路线图，并在解决问题的过程中始终予以指导，会极大的加快找出解决方案的过程。第一句——严格的结构化•结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是指首先界定问题，然后将问题细分，做到相互独立，完全穷尽，即MECE，如常用工具：问题树。•没有结构，观点站不住脚；利用结构，强化思维。•尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。•同时，也是知识型公司的一个传承和创新的过程，尊重麦肯锡公司前辈的经验，不必做重复劳动，当然，也要记得每一位客户是独一无二的，在结构化深入的过程中需要辩证客户的具体情况来调整、创新和突破结构内部的具体内容。绩效管理研究Copyright©2009.Allrightsreserved.以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力职能结构组织结构职位评价职位设置...功能定位与职责界定实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才战略目标各项管理目标使命与追求成为国际一流的电力公司组织绩效实现职业生涯发展核心人才核心能力素质模型核心技能...核心人才与素质人力资源管理的分析架构——战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系绩效管理研究Copyright©2009.Allrightsreserved.基础保障工作人员的持续培训与有效培训体系建立企业人力资源管理体系责任体系——知道/必须做什么价值体系——境界/整体价值性基点位势企业战略目标人绩效的人重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决绩效责任体系构成管理的核心能力建设集成人力资源管理价值体系构成凝合力二、寻找并突破——企业人力资源管理的关键点关键点：1.价值观与战略目标牵引2.绩效责任体系3.能力建设能力体系——有能力做/完成支点绩效管理研究Copyright©2009.Allrightsreserved.绩效管理体系与人力资源体系的关系——绩效考核是人力资源管理决策的依据愿景使命战略目标体系绩效监控绩效管理研究Copyright©2009.Allrightsreserved.（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系绩效管理研究Copyright©2009.Allrightsreserved.评价－开发沟通行动不断创造高绩效奖惩激励绩效管理循环系统目标－计划绩效管理研究Copyright©2009.Allrightsreserved.三、绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进程序模型A绩效管理研究Copyright©2009.Allrightsreserved.绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准设立监控点、信息收集及反馈渠道考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：•（1）“结果说”——绩效是结果（results）•（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）•（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度TCQ011129BJ(GB)如何竞争：持久竞争优势的种类竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力TCQ011129BJ(GB)发展战略思考流程设定目标定义经营单元进行环境分析产生战略选择测试动态影响并选择设计细节并实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步14替代产品进入/退出壁垒供应商的讨价还价能力客户的讨价还价能力行业盈利性分析工具之五：波特的行业结构模型分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)•技术突破•政府政策/法规变化–国内–国际•品位/生活风格的变化外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求•有替换的产品•产品的差异性•增长率•动荡/循环性供应•生产商的集中化•进口竞争•生产商的多样化•固定/可变的成本结构•技术机会•供应曲线的形状•进入/退出障碍行业链•供应商讨价还价的能力•用户讨价还价的能力•信息市场失效•垂直市场失效营销•定价•容量•广告/促销•新产品/研发•分销容量变化•扩张/合同•进入/退出•合并/资产剥离垂直整合•向前/向后整合•垂直合资企业•长期合同内部效率•成本控制•物流•研发•组织绩效财务•盈利性•价值创造技术进步人员招聘目标假设举例与增长三层面有关的一些因素关键成功因素评估标准所需人才能力•注重绩效•利润•投资资本回报率(ROIC)•企业经营者•完全结合现况的实力平台•营造创业环境•营业收入•净现值(NPV)•企业创建者•自行发展或从外部取得能力•独特的竞争优势•选择权价值•前瞻开拓者•所需能力可能不确定拓展并确保核心事业之运作发展新业务开创未来的事业机会第一层面第二层面第三层面Equity*Builder模型的基本组成品牌健康品牌资产相关性熟悉程度独特性流行程度质量品牌意识可替代性品牌敏感度价格价格评估价格比较与消费者表现和市场表现参数之间的验证价格敏感度购买兴趣专一性品牌忠诚度消费者表现(专项研究数据).87相关度市场表现(市场/客户数据)市场份额份额趋势：5年利润趋势：5年.75相关度研究内容品牌健康诊断的主要内容：相关性熟悉程度独特性流行程度产品质量品牌敏感度品牌可替代性价格比较价格评估品牌资产品牌意识价格品牌健康度指数健康问题诊断品牌知名度品牌使用品牌偏好品牌用户结构品牌形象感知通过A+B的品牌忠诚模型，我们可以了解并比较不同品牌/红塔山不同产品系列的核心消费者和转换者的比例.态度Attitude(A)不稳定用户转出倾向不稳定用户行为上是您的用户,但态度上已不倾向于您的品牌;可能流失–除非您找到留住他们的办法核心用户核心用户态度和行为上都倾向于您的品牌您的利润来源潜在用户转入倾向潜在用户态度上喜欢您的品牌给他们一个理由转换长期潜在长期潜在用户您未来可能的用户核心用户描述平均年龄35岁,主要分布于30-45岁个人月收入较高,平均对品牌相对比较关注吸红塔山是因为和“身份”相符和习惯口味…A+B（态度+行为）的品牌忠诚模型，并且描述品牌核新用户，转换用户特征33%10%9%8.9%7%13%市场份额21.6%20.1%35.8%19.8%B9%6%10%75%C6%7%5%82%D5%2%10%83%E5%8%5%82%F2%6%5%87%核心长期您的品牌比较不同品牌的用户忠诚结构价值高的强劲有力的成功的象征精致的经典的高质量的高安全性的人性化的值得信赖的豪华的充满活力的男性的创新的适合家庭使用的休闲的品牌2品类平均水平品牌1品牌3识别“品类”的驱动因素和“品牌”的驱动因素了解“品类”的驱动因素和“品牌”的驱动因素。品类的驱动因素：各个品牌表现均很强。但不同品牌之间也有差距，品牌2需要加强在这方面的表现“品牌2”的品牌驱动BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002|工作方法回顾外部：行业、消费者、竞争对手分析，机会与威胁内部访谈与分析：业绩现状、存在问题，自身优势与劣势，核心问题根原因分析内外部结合：SWOT分析，核心竞争力定义，战略远景描述、公司使命定义，企业战略定位消费者需求分析竞争战略选项结论和建议行业竞争态势分析产业结构分析核心竞争力分析明确产业的关键成功因素明确消费者对企业的要求明确李宁公司的竞争定位和优势企业愿景与使命陈述企业优势与劣势核心问题根原因分析企业经营现状分析外部内部目标制定流程组织现况分析SWOT矩阵分析远景使命描绘分析拟定执行O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力组织T/W矩阵分析体质强化策略使命远景价值观信念文化年度目标拟定处级目标部门目标个人目标可衡量绩效指标预算人力发展计划个人远景描绘组织文化调查KPI在管理循环中的作用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制第二句——以事实为基础•事实是友善的，可以弥补你直觉的不足，可以提高客户对方案的可信度，可以让你不要接受“我不知道”；•当然，不要让事实来适应和拟合你的解决方案，不要因为自己的初始假设而舍不得扼杀自己的婴儿；•应该构建合适的事实基础结构，包括内部报告、行业报告、分析家报告、统计数据等来判断组织的趋势性信息、异常现象和最佳实践，只有全面的事实才能显示出威力。BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002|经销商的要求和抱怨“李宁每季的SKU过多，但单品的销量少”“主流产品没有延续性，我们难以作出销售预估”“产品的系列性不好，例如，乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋““产品没有风格”李宁现状设计师设计的产品最终投入生产的不到30％，造成大量的无效劳动每季SKU过多但单品销量少，李宁每季供应的SKU数达到。。。，但单品牌的销售量平均只有。。。产品不成系列，产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2个月没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，降低经销商对产品的销售预估能力产品的原创性差产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差产生的问题的原因分析研发和市场脱离研发人员对工艺不熟悉开发流程不规范产品策略模糊公司对研发投入不足资料来源：公司客户访谈资料来源：各部门访谈研发1生产品牌3渠道42第三句——以假设为导向•利用适当的结构将问题简化细分之后，就可以进入界定问题的下一个步骤：提出可行的假设。即大胆假设，小心求证。•假设对于设计分析工作规划非常有意义，尤其体现在“在第一次会议上解决问题”活动中，在最终产品的共同方向指导下，让假设决定分析，利用分析的优先顺序，忘记绝对的精确，确定困难问题的范围。这样可以节省时间，提高讨论和决策效率。•但是，不能让初始假设成为头脑僵硬的借口，因为有可能先入为主。论证能力是思维过程是经验总结的能力是说服自己的能力是自信的前提EXIT©IISLab,AuburnUniversity问自己•你的“观点”是什么？——whatisyourpoint?•你有什么理由（reasons）得出这样的论点？•你有什么证据（evidence）支持你的理由？•你有没有考虑过相反的或者替代性的论点、或者这一论点的复杂性？•你的理由和你的论点之间的联系可靠吗？©IISLab,AuburnUniversity