行政管理776267640

人力资源管理刘海梅2009年11月28日《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印2人力资本：是凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。人力资本的外在表现形式是人的价值，它可以用货币来计量。人力资源管理:企业管理者为发挥人力资源的最大效用,对企业员工从招聘,录用,绩效管理,培训发展,激励到奖励全过程的管理。人力资源开发:为提高员工素质、生产力，对其进行有计划有组织的教育培养活动，从而有效地积累人力资本，将使用价值转化为剩余价值。几个相关概念:人,人力资源,人力资本及人力资源管理《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印3通过人帮助公司实现战略目标!组织绩效的提高吸引人才发展人才激励人才留住人才人力资源管理的目标选用育留《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印4人力资源管理部门与其他直线职能部门的关系人力资源是企业的战略性资源，是企业经营管理的重要组成部分，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，而是全体管理者及全体员工的责任。人力资源管理部门是专业职能管理者、组织者、服务者、专家顾问、推销员、变革推动者。直线部门是业务开展者、业绩实现者、本部门人力资源管理实施者人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。人力资源管理职能部门的权力淡化，直线经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加。强调员工的自我开发与管理。《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印5把合适的人配置在合适的工作岗位上引导新员工适应新的工作岗位教练并辅导员工以提高每位员工的工作绩效争取实现团队的合作并建立和谐的工作关系解释公司政策和工作程序………管理者的人力资源管理职责第一部分工作分析《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印7工作分析的目的在于使职责匹配公司目标公司经营活动对岗位提出要求对组织提出要求对人员提出要求现在的岗位设置是否合理现在的组织能否适应什么样的人员合适？工作分析《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印8层层分解层层分解公司使命部门职责岗位职责任职者的角度管理者的角度二者一致认可缺乏沟通与理解工作分析也是理顺内部管理的必要手段《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印9工作分析、职位说明书组织设计人员规划甄选录用绩效管理薪酬管理培训开发组织架构设计工作设计与提高工作职责能力要求安全与健康标准化作业预测人力职涯发展接班人计划人员异动标准甄选录用标准人岗匹配工作目标工作考核标准工作评价基础工作分类工作可比价值激励设计减少抱怨培训需求培训内容培训评价工作分析是人力资源管理工作的基础，它涉及到人力资源管理工作的方方面面工作分析是开展现代人力资源管理的基础《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印10业务职权、费用审批职权、人事权等内外部工作关系,包括汇报、督导、协调学历、专业知识、经验、技能、可晋升职位，培训需求主要职责和内容、工作衡量标准工作分析岗位名称、部门、上下级关系、编制岗位设置目的主要职权工作关系任职条件职业发展基本信息主要职责是指岗位存在的理由、条件和目标工作分析的直接产出是岗位职责说明书《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印11工作分析的直接产出是岗位职责说明书岗/职位名称级别范围所属部门工作地点直接上级职位主管领导姓名直属下级职位一、设置该岗/职位目的二、该岗/职位的主要职责1、主要职责和内容2、工作衡量标准三、该岗/职位的权限1、业务职权2、财务审批权限3、人事权三、该岗/职位的工作关系1、该岗位的内部工作关系（汇报、督导、协调）2、该岗位的外部工作联系四、该岗/职位的任职资格1、教育及专业；2、知识领域；3、工作经验4、技能与能力；5、其他要求五、该岗位的职业发展路径1、可晋升职位2、培训需求担任该岗/职位员工签名日期该岗/职位直接主管领导签名日期岗位说明书范例《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印12部门与人力资源部的角色分工－工作分析人力资源部门的工作部门经理的工作对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查提供工作说明书基本内容协助和审核本部门员工工作说明书内容工作分析的组织协调组织进行工作分析调查根据部门主管提供的信息写出工作说明整理部门提供的工作说明书编制公司工作说明书文件收整相关资讯进行工作分析完成工作分析并提交相关报告并转告各部门主管第二部分招聘技巧《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印14第一章招聘基础知识《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印15优秀员工的价值一般来讲,在蓝领和普通行政职员中,优秀员工比平均员工产出多19%,而对于专业/技术性和销售工作,差距则分别高达47%和120%业绩差距19%-120%《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印16劳动法的相关规定•试用期内需证明不符合录用条件，方可辞退•劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，方可辞退，需提前一个月书面通知并支付补偿金•合同到期不续签，需要支付补偿金从2008年1月1日算起•经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印17招聘过程中的职责划分人力资源部门规划招聘过程；组织实施招聘过程；资格检验及素质测评；向候选人传达信息；评价招聘过程；业务部门辨认招聘需求；向HR提供招聘需要；专业技能测评；参与向候选人传达信息；参与录用决策；录用决定《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印18第二章单独面试的标准流程《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印19面试类型按面试的程式分•非结构化面试•结构化面试•半结构化面试按面试的内容分•个人经验型面试•真实经历，•个人体验，•情境型面试•以模拟情境，假设情境考察行为反应•压力情境面试《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印20单独面试流程准备收集资料结束开始评估《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印21如果你不知道自己要寻找什么，那你就不太可能找到你的目标。面试原则一《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印22成功面试的关键：明确面试目标•找答案–是否有能力？–是否适合？–是否愿意？•使人才快乐地接受我们•喜欢加盟•愿意参加每一阶段的选拔过程，不会中途退出•乐于接受聘用•被淘汰者对我们留下良好印象《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印23面试进行的一般过程面试的前半部分：35分钟常规性面试个人介绍问“否定”的问题做出继续面试，还是停止面试的决定；问“肯定”的问题第二阶段：5分钟第三阶段：5分钟考查应聘者的发展潜力仅对有竞争力的应聘者推销公司和职位；回答应聘者的问题。第四阶段：5分钟问非工作问题，如业余爱好等。薪酬希望和入职时间示意《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印24面试准备•阅读简历/申请表–准备了解背景资料的问题•阅读职位详细要求–准备问题•时间•场地•电话访谈《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印25拿到一份简历应该看什么？经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？生涯结构：时间连贯一致性？教育培训：教育水准？专业证书？相关性？总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？参加组织：专业机构？证明人：推荐函？证明人？《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印26招聘面谈常见“七宗罪”（1/2）：第一宗罪：“开庭审判”现象招聘官在招聘面谈过程中过于强势，提问的时候咄咄逼人，使得招聘面谈变成对应聘者的质询，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。第二宗罪：”光环效应“现象不少主试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好像给这个人套上一个光环一样，先入为主，误以为他在所有方面都是好的，因此影响对应聘者作出客观正确的评价。这种现象亦可称为“晕轮效应”。第三宗罪：“脱线风筝”现象不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样就有机会让应聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去，也往往使与主试人谈得投机的应聘者占优势。第四宗罪：“只听不看”现象主试人把精力集中在记录面试对象的回答上，而忘记了观察面试对象本人。主试人要集中精力观察应征者的反应行为，检查印证他说话的内容和反应是否一样。《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印27招聘面谈常见“七宗罪””（2/2）：第五宗罪：“归类偏见”现象在招聘时，招聘人员可能对某一地区的人带有偏见或好感，也有可能对“老乡”具有特别感情，有时，他们也会对“校友”特别照顾。这些都会在一定程度上使得招聘失去公正性。第六宗罪：“排队效应”现象由于有时应聘者大大超过公司的需求，招聘人员又不得不一一进行甄选。那么排在中间的应聘者就有可能比前面或后面的人有更多的机会。因为招聘人员开始是兴奋的，很容易吹毛求疵，到最后又会转入疲劳。同时，也会由于前后两个人的对比使一些优秀的人落选或不合格的人入选。第七宗罪：“自我为中心”现象招聘人员在招聘的过程中，也许会受自己的专业技能、兴趣和偏好的影响而带上“有色眼镜”。这对有些应聘者是不公平的。他们可能不是因为不符合岗位要求，而仅仅是因为不符合招聘者个人的要求而被淘汰。《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印28提问的一般顺序•确认简历的真实性•考察能力•考察是否愿意•考察是否适合《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印29工作动力的配合工作配合工作环境配合组织配合1、如何判断应聘者的忠诚度/稳定性？2、如何判断应聘者的价值观是否和公司价值观/文化吻合？《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印30面试开场•欢迎应聘者•说明面试的目的•解释面谈的流程“你好,请坐,我叫______是______,欢迎你到我们公司.我们公司好找吗?….“那我们现在开始了。你知道，你是在应征______的职位。我想在接下来的时间里尽可能多的了解你的经验和技能。面试结束前，我会向你介绍我们公司和这个工作，你也可以提出你的问题。我将在面试过程中作些记录，这样可以帮助我回忆你的具体情况。好么？我们就先从---开始.”《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印31挖掘背景资料(15%)•教育/专业资格/技能•相关工作经验–职责–工作成就•工作动力–喜好–离职原因–职业生涯规划集中问近期,重要,相关的资料！《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印32避免提问引导式的问题不要事先描述需聘岗位的具体工作不要猜测应聘者的素质和专业技能不要将自己的想法强加于人不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见控制好面试时间不要和应聘者就某一观点争论不要直接告诉应聘者面试不通过维护应聘者的自尊心面试中应避免《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印33结束面试•确保资料清楚完整•介绍/宣传职位和企业•让应聘者提问•解释后面程序•致谢《人力资源管理》2009年11月22日版权所有，不得翻印34评估工作/教育简历/专业资格/技能实际经验兴趣/期望分析/解决问题能力计划组织能力责任心坚持力创