诊断报告-人力资源问题

Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE1山西机床厂管理诊断报告北大纵横管理咨询公司2005年4月Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE2诊断框架愿景企业战略组织结构企业文化人力资源业务运营人力资源Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE3一、概述二、缺乏长期有效的薪酬制度三、缺乏科学的绩效评估手段四、对员工的培训、开发工作不重视、不规范。五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应人力资源问题目录Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE4247厂多年以来执行国有事业单位人事管理制度缺乏现代人力资源管理职能思想观念落后，在市场经济体制下显得陈旧、僵化拥有现代人力资源管理技能的专门人才缺乏在改革中面临阻力原有的人事管理制度自成体系贯彻实行多年，人们已形成心理定势各级人员熟悉国有事业单位人事管理制度的操作相当一部分人仍认同原有体系优点缺点Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE5目前人事管理现代人力资源管理内容管理方式档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作,及效果失望的考评系统工作涉及到从人力资源规划、录用、整合、奖酬、考核、调控和开发的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层管理人员与直线人员的人事管理职责人力资源的重要性日益凸显，全员参与的人力资源管理理念有一定的人力资源理念,但由于长期亏损,人力资源管理处在被动管理局面.人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心层次高、活动广、重前瞻、重视人、以“人”为中心近年来247厂在人力资源管理方面有所进步，但仍未摆脱传统人事管理模式Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE6应该说，247厂的人力资源管理还只是停留在传统的人事管理层面管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机构事务性\操作性\执行层战略性\决策层部门性质非生产\非效益部门生产与效益部门与其它部门的关系职能式合作关系人员事务性工作通才管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心强调人与事统一管理深度注重好现有人员注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的变化的\挑战的劳资关系从属的\对立的平等的\和谐的人事管理人力资源管理247厂的人事管理是以“事”为中心，主要从事一些事务性工作。而现代人力资源管理以“人”为核心，把人作为活的资源加以开发，注重人的心理与行为特征，强调责、权、利匹配，使人、事、职能取得最大化的效益Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE7人力资源管理职能不足：人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥基本缺乏投入不足或效果不好现在的主要工作人力资源战略规划职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考核人员调配人事关系人事档案在就业人员管理职称评定考勤管理工资管理社会保险劳动合同管理干部考核战略性工作投入不足，也因此不能为领导的战略决策提供参考事务性工作占据大量的时间和精力有一定的形式，但实际操作效果不明显，功能的最终效果没有达到。Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE8尚未建立起与战略相匹配的现代人力资源管理体系战略规划人力资源需求知识技能行为文化人力资源实践招聘工作分析培训岗位评价报酬绩效管理激励员工发展人力资源管理根据战略规划要求来实现功能人力资源管理对企业战略制定和形成有明显影响作用人力资源管理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整人力资源行动行为、结果（生产率、缺勤率、流动率）Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE9原有管理模式已经不能适应外部环境的变化和247厂进一步发展的要求缺乏科学公正的分配机制、考核机制，员工发展动力不足竞争意识不强，难以形成优胜劣汰、能上能下的良好机制尤其是现代人力资源管理技能缺乏成为变革的动力，但也因此产生过高期望值管理体系不完善人们的观念仍受国有观念影响熟练的管理人员缺乏‘人才断档严重大部分人认为破产重组是一个好机会由于247的独特地位，军品和民品业务增长迅速，但长期形成的国有计划体制的人事管理方式已不能适应现代化、市场化的要求,人力资源管理观念和作业方法严重滞后Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE10目前的人力资源管理已制约了247厂的发展，急需变革哪些因素制约247员工的积极性247厂人员管理面临的问题资料来源：管理咨询调查问卷49.40%47.30%49.70%23.10%43%52.90%0%10%20%30%40%50%60%职工缺乏竞取精神一些管理人员思想老化领导能上不能下缺乏核心的科研/技术带头人缺乏人才竞争机制缺乏人才的激励机制85.90%82.00%3.90%14.50%75%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%待遇低，福利差对247未来缺乏信心工作岗位不适合自己没有发展空间缺乏激励机制，干好干坏都一样Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE11总的来讲，247厂的人力资源管理可能存在着以下改进的余地•总体上讲很多人力资源管理的职能模块缺失，人力资源管理没有真正放到战略高度上来，虽然今年院247对于人力资源管理破产重组管理后期望很高，但这需要时间来执行和落实。•从根本上讲，缺乏人力资源管理的整体规划，进多少人、进什么样的人，如何激励，如何考核和培养等等都没有从战略的高度来整体规划。•从基础上讲，缺乏基础的工作分析，岗位不明晰，责权不匹配。•从职能上，薪酬、考核、招聘、培训、职业生涯规划等环节或有缺失，或不完善。•特别地，薪酬和考核,职能配置都存在着较大改进余地，这是人力资源管理的核心，也将是我们分析的重点。Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE12一、概述二、缺乏长期有效的薪酬制度三、缺乏科学的绩效评估手段四、对员工的培训、开发工作不重视、不规范。五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应人力资源问题目录Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE13薪酬制度是企业价值观在制度层面的体现，它能够引导员工行为，更好地达成战略目标薪酬所起的作用实际上就是引导一种与全所战略相吻合的员工行为方式，充分体现了247的企业文化内部规范外部环境247的政策、管理、制度等核心价值观247战略目标Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE14合理的薪酬制度能促使未来创造更大的价值创造更大价值价值创造价值评价价值分配价值创造者的吸纳与开发：•识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）•创建吸引一流人才的机制•对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具：•使优秀的人才脱颖而出•凭能力和业绩而不是靠政治技巧•分层分类的任职资格标准体系•企业关键业绩指标与责任中心分配机制与形式：•多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等•分享报酬体系的建立•两金工程（金手铐和金饭碗）•富有竞争力的报酬水平的确立•报酬的内在结构与差异突破传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE152003的薪酬制度改革取得了一定的效果，但在激励考核方面需进一步调整只在研发中心执行过两个月,然后又停止,怨言颇多.基本工资绩效工资月科技奖金薪酬构成考虑因素实际执行效果评价满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资提高绩效工资占职工收入的比重，因岗定薪，且和个人的表现挂钩，解决按效取酬问题对骨干科技人才的奖励满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资考评留于形式,激励效果不明显,执行不彻底没有解决按效取酬问题。建立竞争和考核机制.职工竞争上岗,按岗取酬,凭业绩取酬.03年改革的出发点Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE16机关管理人员的工资虽然有浮动部分，但是实际浮动只占了非常少的部分工资总额固定工资绩效工资岗位工资工龄工资虽然制度规定绩效工资是30%,而每月实际浮动的比例占工资的1~5%，,很多人反映只有第四季度发放绩效工资,平时扣得还是固定工资,使士气受到影响.Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE17薪酬建议：引入科学的薪酬体系，以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划员工绩效职务技能高低工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地区与行业薪酬劳动力市场岗位评价外在因素内在因素薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE18目前薪酬制度背后体现出的价值导向不利于战略目标的达成资料来源：管理咨询调查问卷5.80%40.40%24.90%28.40%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%职工缺乏竞取精神能起到很好的效果能起到一定效果没有什么效果科研/技术带头人哪些因素制约247员工的积极性您认为考核与奖罚对您的效果85.90%82.00%3.90%14.50%75%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%待遇低，福利差对247未来缺乏信心工作岗位不适合自己没有发展空间缺乏激励机制，干好干坏都一样Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE19目前的薪酬体系存在许多急需解决的问题薪酬和个人业绩没有直接挂钩，导致薪酬无法体现个人贡献薪酬与职能部门联系不紧密，管理效果没有纳入分配要素没有向高知识，高科技，高管理的人才倾斜，薪酬无法体现247战略方向目前的岗薪系列单一，使得工作性质完全不同的人员的特点无法在薪酬上得以体现缺乏中长期激励机制薪酬体系不完整，不能很好地发挥各项薪酬的功能薪酬体系没有比较合理地体现不同岗位之间的相对价值，如对一线部门、职能部门、后勤部门等不同板块之间以及各个板块内部薪酬差距薪酬制度没有与其他制度很好的衔接薪酬没有真正体现业绩导向薪酬体系不协调薪酬体系不完整薪酬分配形式不合理薪酬没有驱动战略薪酬固定和浮动部分有制度没有执行绩效工资只在第四季度发放，激励缺乏时效性.公司已认识到脑体倒挂现象,但执行缺乏.Copyright©1996-2005By