华侨城集团战略初探

1第一部分华侨城集团战略初探第一章华侨城组织/产业结构第二章华侨城战略的成长轨道——“品牌优势+产业集群”第一节华侨城的定位战略：优质生活的创想家一、华侨城的五次升级华侨城的五次升级第一次第二次第三次第四次第五次时间1985-19881989-19931994-19992000-20052006至今内容吸引侨资，创建华侨城主题公园，缔造传奇结构调整，主业定型基业常青，布局全国品牌整合，战略提升（一）第一次升级（1985-1988）1985年8月，先后在廖承志和叶飞两位分管华侨工作的副委员长的提议下，经国务院批准，国务院侨办从地处深圳特区的广东沙河华侨农场划出4.8平方公里的土地，在当时沙河华侨企业公司的基础上，采用招商局开发蛇口的方式，由侨办直属的港中旅投资开发建设“华侨城”，旨在打造一个“吸引华侨资金及人才的窗口和基地”，并任命时任港中旅集团总经理的马志民先生为华侨城建设指挥部主任。从党中央、国务院到地方省、市领导都对华侨城建设非常重视，寄予厚望，并给予大力支持。这些土地和政策等方面的支持为华侨城2之后的发展奠定了很好的基础。华侨城成立之初的招商引资，采用蛇口工业区等国内其他开发区的发展方式，主要以吸引“三来一补”型加工业为主导功能。“三来一补”指来料加工、来样加工、来件装配及补偿贸易。招商引资高潮时，无论什么项目都来者不拒，导致行业过于分散（涉及28个行业，拥有101家企业、1.7万职工）、主导产业不突出、规模效益不明显。但也正是这种发展模式，使华侨城捞得了第一桶金。（二）第二次升级（1989-1993）华侨城成立之初的主导产业和发展方向并不明确，行业过于分散、庞杂，集团领导的一次出国考察，让华侨城找到了新的发展方向——主题公园。1985年，马志民到欧洲考察，受荷兰“小人国”马都洛丹的启发，萌发了建造“锦绣中华”的设想。1987年5月，锦绣中华微缩景区破土动工，1989年11月，锦绣中华开业，获得巨大成功。随后的中国民俗文化村的落成同样取得了良好的经济、社会效益。这预示着华侨城开启了主题公园这一新兴旅游目的地形态，也成就了日后华侨城在中xxxx游主题公园领域难以撼动的地位。主题公园建设的巨大成功改写了华侨城的发展轨迹，从此，华侨城走上了以旅游为核心的发展道路，并逐步形成了自己独特的旅游主导型发展理念。在这一时期，深圳旅游业开始在全国范围内崛起，深圳旅游由此进入主题公园时代，也引发了国内兴建主题公园的第一轮热潮。3（三）第三次升级（1994-1999）从1994年起，华侨城集团开始了大刀阔斧的产业结构调整：抓大放小，改变行业过于分散、主导产业不突出、规模效益不明显的局面。经过调整，华侨城整体经济实力不断增强，逐步成为一个跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的现代化的“四跨”企业集团，投资项目及营销网络遍布全国和海外。1997年集团销售收入、利润、总资产、净资产分别比1994年增长116%、69.4%、116%、110%，各项指标连创新高。1998年，华侨城集团成为深圳第一个年产值超100亿元的企业。1998年10月，新一代高科技主题公园——欢乐谷建成开放，为华侨城主题公园迎来了又一个发展的黄金时期。在充分认识到旅游业发展所带来的边际收益扩张效应的基础上，华侨城提出了“华侨城.旅游城”的发展战略。华侨城开始实施“旅游城”建设计划，将城区内工业、生活、商务、旅游、居住以及公共空间等各方面，都纳入旅游城中，并借鉴国际知名企业的模式经营和管理城区，希望建成一个具有国际水准的旅游城。1999年，华侨城提出旅游城建设目标——“处处是景点、人人视导游”，将开放型社区理念又提升到一个层面。（四）第四次升级（2000-2005）2000年，华侨城提出实施“中华锦绣工程”的战略目标，将华侨城突出的旅游品牌、主题公园经营管理经验、旅游市场策划拓展能4力、广场艺术创意表演系统、雄厚的资金实力和畅通的融资渠道等要素组成综合输出资本，与国内优质、稀缺的旅游资源相结合，通过并购等方式为公司的长期发展储备资源，拓展生存空间。此后，华侨城东进曲阜，建立孔子文化旅游公司；西下三峡，与三峡总公司共同开发三峡坝区旅游资源。这些昭示着华侨城旅游业向外扩张序幕的拉开。自2001年开始，华侨城进一步从战略层面上加大了对旅游和地产的倾斜力度，以“旅游+地产”的模式，跨地域扩张，通过前瞻性地实施区外布局和优质资源战略储备，为未来发展勾画了美好的蓝图。相继开发建设了北京华侨城、深圳东部华侨城、四川成都天府华侨城和上海华侨城等大型旅游综合项目，在全国重点城市实施战略布点布局。2002年5月，欢乐谷二期项目开业，迅速成为华侨城旅游景区的新亮点和新的利润增长点。2002年，欢乐谷实现净利润4390万元，同比增长1400%。借助于旅游发展所带来的广阔空间，华侨城酒店业得到了快速发展。2001年，威尼斯主题酒店异军突起，为集团带来了新的利润增长点。2004年，华侨城将酒店业划入了核心业务板块，2005年成立了华侨城国际酒店管理有限公司，让华侨城酒店走上了产业规模化发展的道路。进入新世纪以来，华侨城在发展文化旅游产业方面也进行了不懈的努力。2001年11月，深圳华侨城国际传媒有限公司成立，标志着5华侨城正式进军传媒产业，公司主营影视投资制作发行，并涉及广告、传媒和演艺业务。2004年，深圳歌舞团转制成为华侨城所属的文化企业。华侨城在奠定三大产业为主的产业发展格局中，依托雄厚的文化旅游资源优势，加大了对文化产业战略的投资，努力适应经济与文化高度融合的历史趋势，发挥文化在现代经济中的催化作用，同时也提高了集团关联产业的收益率。华侨城抓住机遇、勇于开拓创新，5年的发展，取得了较好的业绩，总资产和净资产分别增长了80%和40%，收入增长了60%，净利润增长了2.6倍。（五）第五次升级（2006至今）经过20多年的发展，华侨城已发展成为一个拥有70多家全资、控股和参股企业，5家境内外上市公司，以房地产、旅游、酒店和电子为主导产业的大型控股企业集团。在巩固发展深圳基地的同时，初步完成了“旅游+地产”的全国布局，描绘了华侨城今后5-10年的发展蓝图。2006年，华侨城集团着眼于未来发展的历史使命和远景目标，致力于企业的文化理念和制度变革创新，进行品牌形象整合，换标提速，以“通过独特的创想文化，致力提升中国人的生活品质”为使命；以“成为中国最具创想文化和影响的企业”为愿景；规划在2020年成为“以人为本，创想优质生活，构建引领国内行业发展、具有较强6国际竞争力的企业集团”。二、华侨城的八次变革“华侨城不是一天建成的”，华侨城的成功源于在成长的过程中时刻保持变革和创新的激情和思维，正是由于这种变革精神使得华侨城一次次创造了成长的奇迹。（一）产业结构变革：从“小散弱差”变为“产业集群”产业结构调整是华侨城成功的基础。华侨城在初期的发展阶段，产业过于分散、主导产业不突出、效益不明显，产业结构不合理。相当一部分企业投资规模小，技术含量低，经济效益差，90%的中小企业占用了集团近50%的资源，产出的利润却不足利润总额的10%，集团90%以上的利润来自于少数几家大型骨干企业。1994年至1996年，任克雷清醒地看到，除康佳等少数几家企业之外，大多数企业仍处于来料加工水平，规模小、技术含量低、抗风险能力差，因此提出：“要有所为、有所不为！必须退出一些领域，集中力量发展优势产业”。通过对国际国内一批成功企业发展模式的研究，华侨城确立了选择主营业务的标准和原则，即：在业务领域上，应是在中国今后一段时期内有广阔市场前景和发展空间的产业和行业，同时华侨城在这一行业领域有一定的技术、人才、管理、市场和品牌领先优势，有较强的竞争力。根据这一原则，华侨城在深入调查的基础上，于1995年开始将7部分不符合产业发展要求、没有发展前途的中小企业，分别采取清盘破产、产权转让出售、租赁承包经营或兼并联合等方式，进行了全面整顿整合。自动退出了20多个行业的恶性竞争，放弃了虽有一定实力但日后难成气候的一大批企业，逐步形成了科学的产业结构。经过调整，1997年底，华侨城产业结构逐步优化：企业数由101家减少到60家，二级企业由原来的56家减少到33家，盘活资产9000多万元。产业领域由20多个收缩集中到家电、旅游、房地产等几个重点产业领域，从而为优势产业的发展腾出了资源和空间。（二）管理机制变革：从“行政决策”变为“市场意志”管理机制的变革是华侨城成功的体制保障。起步之初，华侨城管理上就像深圳特区中的一个小特区，有自己的行政权和规划权，这种及行政管理和启动建设只能于一体的“双只能管理”模式，在其早期的开发建设中发挥了重要作用。但随着国内外经济的进一步接轨，这种体制模式已不能适应华侨城开发建设的要求。1997年10月，华侨城改组为华侨城集团公司，实行“小指挥部、大企业”的管理体制。此后的华侨城兼具经济开发区和企业集团双重职能，并建立起集团规范的投资控股公司体制，实现了管理体制与运行机制的根本转变。华侨城建设指挥部是华侨城经济开发区的行政管理机构，华侨城经济发展总公司负责整个城区的综合开发建设。这种政企分离体制，使集团公司的功能逐渐得以强化。（三）经营理念变革：从“粗放经营”变为“战略管理”8聘请科尔尼公司进行战略评估及管理体系设计是华侨城由“粗放经营”变革为“战略管理”的重要标志。科尔尼方案对华侨城进行了现代管理制度改革，编制了集团发展战略、组织再造、业务重组等7个决定集团未来前途命运的重大课题，实现了人员配置的优化和组织架构的调整。新的战略管理流程使集团公司及五个子集团的主要管理人员广泛参与战略制定工作，首次将人力资源战略、企业文化战略、战略实施的风险管理等内容纳入战略体系中，不仅为战略的成功实施打下了良好的基础，而且使整个集团的战略管理能力得到较大的提升。（四）资源配置变革：从“实业担纲”变为“财智驱动”华侨城在发展实业的同时，加大了资本经营的力度，两翼发展，借助资本市场加快华侨城的规模化发展步伐。华侨城根据自身发展的需要，通过资源整合与业务重组来调整企业资本结构和产品结构，提高其产品的成长性和盈利水平，实现资金募集、旅游景区重组、新建景区等目标。1997年，华侨城控股成立之初，华侨城集团公司投入股本金2.2亿元。公司将募集的3亿元资金用于购买锦绣中华、深圳世界之窗与长沙世界之窗的股权和用于欢乐谷一期的景区开发，有效地解决了华侨城在规模化发展道路上所面临的资金瓶颈问题，使华侨城旅游业由单纯的产品经营阶段飞跃到资产经营阶段。华侨城规范运作，借助资本市场募集资金，实现了产品扩张和产9业扩张，确定了若干投资原则：1、坚持集团控股地位，子公司必须专业化经营，不允许子公司在产业领域互相“窜笼子”；2、坚持依托现有优势企业发展，不另起炉灶铺新摊子，与其再开办几家新企业，不如把现有的企业做强做大；3、在投资领域，集中力量发展自己已有优势的业务，对其他非优势的行业领域，原则上不进入；4、在投资方式上，集中优势兵力打“歼灭战”，每投资一个项目，力争使其成为该行业领域中最大的、最强的或最好的，决不“小打小闹”，不撒“胡椒面”。通过产业结构和资本结构的调整，华侨城逐步形成了康佳集团、华侨城控股、华侨城房地产、华侨城物业管理、华侨城酒店、华力包装等一批专业化经营公司，加快了华侨城产业的专业化、规模化和集约化经营步伐。（五）商业模式变革：从“单兵突进”变为“混合经营”主题公园的成功是华侨城日后辉煌的第一块基石，华侨城从主题公园经营中获利，又将从主题公园经营中所积累的经验延伸到主体地产、主题酒店的开发，建立“主题社区”，形成了围绕主题公园价值链的“混合经济”模式。由此，华侨城区域开发盈利模式逐渐从依靠主题公园的第一盈利模式转变为主题公园、主题地产、主题酒店的混合经营，以主题公园10带来人气，以主题地产的经营增强获利能力，扩充了盈利渠道。结构合理的混合经济模式不仅扩大了华侨城自身的知名度和实力，增强了主题公园的市场竞争力，还大幅度降低了整个旅游产业的运营成本，提高了整体收益。同时，多元化的盈利模式也提高了抗风险能力。（六）企业文化变革：从“经验管理”变为“制