IT团队何去何从(1)

IT团队何去何从邀请点评嘉宾：◆新华信管理顾问有限公司人力资源中心咨询顾问徐建华◆汉普管理咨询(中国)有限公司人力资源首席顾问鲁灵敏汉普管理咨询(中国)有限公司市场总监陈丹青◆明基逐鹿软件(苏州)有限公司吴宁虽然不是人力资源经理，但l也正在思考其公司it团队的前途—如何既能给他们充分的发展前景，又能留下这支优秀的队伍？l是一家钢铁集团的it主管。集团公司刚刚实施完sap信息系统，实施过程和实施效果都不错，但却引起了it人员的保留和安排问题。以前，应用程序都是it部门程序员自行开发。但如今，几大核心业务系统都被sap替代，后期只剩一些不很重要的系统需要维护了。对于公司来说，短期内也许不需要很多人来维护现有系统的运行，但是一旦考虑上新的系统的时候，再来招人或者利用外部公司的力量，就要花费更多的时间和金钱，而且效果可能会差很多。所以在现阶段，l想把it团队保留下来。事实是，外面的诱惑不少，如果公司没有提高的机会，这些人员很容易流失。团队积累的经验，对一个企业来说是一笔很大的财富。对于别的企业来说，如果充分利用这种经验，会少走很多弯路。l现在想到的是，成立一个it公司，利用行业经验，为集团和其他公司提供外包服务。但是，集团it部门分离出来成立新公司的做法也不是独创，有的做得比较好，有的却导致竞争优势外流。l左右为难：这支优秀的it团队到底该何去何从？让大多数鱼儿游向大海新华信管理顾问有限公司人力资源中心咨询顾问徐建华留住几个关键人才，解雇团队其他人员，让大多数鱼儿游向大海，建立开放型的人力资源管理系统是一个集团最明智的选择，也是案例中的it主管应该选择的方向。为什么“网开一面”从跨国公司的发展经历来看，价值链的某一个环节剥离出来，成立独立公司的成功案例很多。许多零部件公司和财务公司原为大集团价值链中的一部分，随着集团的发展，逐渐从集团母体脱离，成为一个独立公司，不仅为母公司服务，同时还服务于其他公司，甚至成为大型专业集团。如原为通用零部件生产部门的德尔福公司，如今已经发展成为多家汽车企业配套的专注零部件生产的跨国集团。但是钢铁集团成立it公司还考虑如下因素：第一，核心竞争力能够维持多久？传统企业的核心竞争力在于价值链各个环节的整合能力，这种竞争力需要长期积累，而且一旦形成很难移植和模仿。而it企业的核心竞争力在于技术和人才，it技术的生命周期相对较短，人才的新陈代谢周期相对较短，相比专业品牌it公司而言，钢铁集团的下属公司在优秀人才的吸引上并不具有优势。第二，母公司在业界是否具有号召力？一方面，如果母公司具有品牌号召力的话，我们可以借助母公司的品牌进行人才吸引和市场拓展；另一方面，如果新公司的it服务定位在钢铁相关行业的话，母公司在钢铁行业必须具备很强的号召力，否则it服务市场空间也很狭窄。第三，与母公司有多少资源可以共享？从跨国公司的发展经验来看，多元化经营的回归已经成为大多数跨国公司的选择，离母公司的核心产业和资源越远，产业多元化成功的可能性就越低。it产业对于一个钢铁集团而言相关度极低，久而久之，会分散集团的资源，甚至影响集团核心战略的实现。建立开放型的人力资源管理系统如果解散这支优秀的it队伍，集团公司的it业务如何开展呢？这正是案例中it主管所担心的问题：一旦公司再上新的系统，再来招人就要花费更多的时间和金钱，而且效果可能会差很多。从长期来看，外包未尝不是一种明智的选择。对于集团而言，一次性采购it外包服务可能耗费成本很高，但是相比长期养活一个团队而言，耗费的机会成本就少多了。同时，采购专业it服务公司的外包服务，质量和效率应该更高。否则的话，专业it外包公司就不会在企业价值链中分得杯羹，获得生存空间。与此同时，从长远来看，该公司更应该注重建立开放型的人力资源管理系统，强化固有资源在公司资源中的比重。建立知识管理系统，强化固有资源在公司资源中的比重。一家公司依赖流动资源越少，其发展就越有保障。在宝洁这样的跨国公司，部门技能、知识都已经系统化，新招聘员工只需经过短暂的培训学习，就可以迅速进入工作状态。目前，案例中的公司it业务的开展，还停留在依靠优秀团队的基础上，这个团队一流动，业务损失就很大，存在很高的经营风险和机会成本，这说明公司还没有建立可靠的知识管理系统。不仅要有优秀的团队，更要有优秀的集团文化。集团文化是其他公司不可模仿的核心竞争力，是基业常青的根源。案例中的公司只有优秀的团队，没有优秀的组织文化，一旦这个团队流动，再铸就这样一个团队就会花费很大的成本，一个有着优秀组织文化的集团，能够用共同的愿景、使命和核心价值观，融化秉性各异的员工朝着共同的方向前进。如果有优秀的组织文化，一旦需要相应的it人才，只要几个关键的老员工带队，就可以吸收外部新鲜的血液，迅速打造一个新的团队。而且，优秀的文化还会吸引那些团队员工的“回归”。“动态开放的就是恒久的。”在人力资源管理中一定要树立动态开放的思想，以优秀的文化留住与发展战略相匹配的人才，而不是从自己身上切肉养人。如果一味留人，久而久之，公司也会失血过多，丧失前进的动力。长痛不如短痛，为什么不现在就割舍呢？总之，人力资源如同其他资源一样，其目的是用最小的资源实现最大的效益。人力资源永远服务于集团的发展战略。“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”作为集团的it主管，如果能够跳出团队的圈子，从整个集团的发展战略思考it团队的去留问题，就会拨开迷雾，找到解决问题的方案。允许部分流失汉普管理咨询(中国)有限公司人力资源首席顾问鲁灵敏汉普管理咨询(中国)有限公司市场总监陈丹青在思考要不要保留优秀的it团队之前，必须思考一个基本问题即it的服务是自己做还是外包。外包的好处很明显，但如果决定自己来做，就要根据公司的需要适当保留it团队。根据需要适当保留从历史发展阶段或者职能分类上，企业的it部门可分为两种，一是企业的mis部门，负责维护内部的硬件、软件设备、基本网络，定位是单纯的服务部门；二是作为企业的战略部门。随着企业信息化建设的不断深入，it部门承担“战略部门”的角色越来越多，其价值处于企业的战略层面，其组织成为企业的核心部分。在企业信息化的过程中，it团队深层次地参与到企业的各个层面，不仅是技术支持服务，而是从技术支持提升到管理。由于从单纯的技术人员到兼具管理与it能力的复合型人才的培训，需要相当长的一段时间和实践经验的磨砺，使得优秀的it人才成为稀缺资源。目前，我们看到越来越多的企业高管团队中都有专人分管信息化，有了cio这一角色，这时的it团队的地位变了，企业对其技能要求也改变了。处于这一团队中的个人，由于技能的提高、地位的提高，参与到企业的战略发展中，对企业的认知、掌握程度提高，所以企业对个人的期望也随之提高。从外部条件来看，进入二十一世纪，我国把信息化提到了一个战略高度，也使得it从业人员的个人价值提高、职业发展空间扩大。在这种情况下，稳定并不断提高it团队能力的必要性是非常明显的。如何才能留住优秀的it团队？从人力资源角度，通常留住一个员工可能通过四种方式：事业留人、待遇留人、发展留人、情感留人。情感是基本，待遇要结合企业实际，真正具有操作余地的是事业留人、发展留人。目前绝大多数的it从业人员都相对年轻，面临的机会是非常多的。如何让他们认识到所在的企业朝气蓬勃、具有行业竞争力是非常重要的，而不是一概被归为所谓“传统企业”或是“夕阳企业”。同时，要积极创造环境，将具有管理能力的优秀it人才放在企业的前台、核心岗位，使其成为企业管理的参与者。参考其他公司的做法汉普服务过不少钢铁行业的客户，绝大多数实施了erp的钢铁企业，其it人才的能力都得到了大幅提升。在大型项目上线前，企业都会征用一些人才，项目结束之后，这些人的归宿一般会有四种：一、继续维护、完善已上线的系统；这属于我们所说的单纯的技术支持服务职能。二、企业内部信息化新需求的挖掘、策划、开发和实施，成为新的开发团队；这部分人员对于企业的价值，在于一定程度上降低企业二次外购服务的成本。三、在企业信息化过程中，完成了从技术到管理的转变，转型为企业的管理人员。四、必然要分流的一部分人，可能进入其他企业成为专业的it服务人员或者是进入专业的it服务公司。对于企业信息化上线后庞大的it团队，也有以下几种做法：一、成立专业的服务公司，为本公司、也可能为相关非竞争企业提供服务。如宝钢成立的宝信。这家公司本身是一个独立公司，主要客户为原企业。这种选择的前提是，企业本身需求足够大和持续性好，能满足新公司的基本业务量。新公司有能力向外拓展，管理、待遇等都与原企业脱钩，成为专业的信息化公司。二、解散团队，企业全部实现it服务外包。三、保留核心人员，产生大的项目需求时再组建团队。分析这三种选择，对于企业而言，第一种所有人员都未流失，可以提供保障性服务；第二种优秀的it团队转在另一家公司提供服务；第三种允许流失，但保留了核心。我们可以得出的结论是，只要服务质量没有改变，可以允许流失，留住真正有价值的业务管理人员，而纯技术支持可以不保留。明基逐鹿的故事内部创业开拓新格局明基逐鹿软件(苏州)有限公司吴宁台湾业界流传着一句话“当你不知道下一步怎样走的时候就看明基”，这是因为明基一直在不断地尝试“以内部创业的方式开创新的事业领域”，从oem到自有品牌再到it服务，每一次转型都取得了很大的成功。明基逐鹿就是从明基集团的一个it部门分离出来的。经过几年的发展，已经成为国内知名的供应链和人力资源软件提供商。明基逐鹿内部创业的过程，与案例中it主管的发展思路比较符合。内部创业企业一般都有一个成熟的母公司在背后支撑，比起个人创业，创业者可以从母公司得到雄厚的资金支持，并且在创业初期可以共享母公司管理、研发、销售、品牌等力量。“站在巨人肩膀上看世界”并且不用担心资金的拮据，使得内部创业的公司一开始就比个人创业的公司具有更大的格局观。比如，软件公司作为一个知识密集型产业，雄厚的资金支持是成功的有力保证。明基逐鹿软件成立时，由于有明基集团这个强大的根基在背后，一开始便可以保证有充足的资金和人力投入到软件研发中，并且能够很快的将销售团队布局到全国各地。成熟的软件加上强大的销售力量，使得明基逐鹿在短短两、三年内便积累了上百家客户，成为国内知名的供应链和人力资源软件提供商。然而内部创业也并非是有了母公司强大的支持就能成功，这还受很多方面影响。案例中的it主管必须从以下几个方面入手。找准企业定位这是创业型企业最首要的一件事，因为这决定了企业未来的道路。明基逐鹿定位之初，总经理洪宜幸遍访了几十家软件公司的总经理，并阅读了大量的资料，最后定位于逐鹿未来要走应用型的道路。因为管理软件是企业管理思想的实现工具，按照标准化软件的渠道模式去售卖企业管理软件是行不通的。明基逐鹿内部专门成立了一个服务部门，为客户提供应用服务，而这也是为什么逐鹿现在有很多回头客户的原因之一。打造内部创业团队组织开创新的事业，需要寻找一位好的领导者，除了可以吸纳优秀的专业人才，他还可以有效运用在集团内的影响力吸纳所需的资源，使创业团队能够顺利度过最艰辛的创业初始期。明基逐鹿总经理洪宜幸是明基集团的副总裁，曾在明基集团运作全球化事业之初作为亚太区总经理开拓亚太市场，是一个开创型的领导人。他的团队中有“供应链教父”之称的郑正中博士，“十大ehr影响力人物之一”曾文兴，还有具有多年研发、市场运作经验的销售总监，这些人物都为每个事业单元的发展提供了重要的作用。鼓励创新创业是一项艰苦的事情，因为没有成熟的经验可供借鉴，更多的时间是需要大家去尝试、去摸索。如果一开始便对创新的想法进行批判，或持保守的态度，很多有可能实现成功的创意也许就扼杀在摇篮中了。所以对创意提出者企业内部应持积极、鼓励的态度，并在条件许可的情况下提供多种实践的机会。明基逐鹿内部有很多年轻人，他们正处于想像力丰富、创意很多的年龄，所以经常会提出很多改善组织运营和日常工作的建议，虽然有的建议在经验丰富的人看来会有些幼稚，但我们内部采取的态度都是鼓励他去尝试，当然也会提供给他一些建议，以免走弯路。比如，有一次一个刚毕业没几天的毕业生提出了一项改善组织运作流