企业管理讲义：商业模式的力量

商业模式的力量主讲老师：彭志强•商业模式创新•关键动作：创新、突破、再造、包装、提炼、执行•整体规划、分步实施•企业高管核心工作与核心价值体现•百年一遇金融危机孕育百年一遇资本机遇•改革开发三十年倒逼“商业模式创新”传统企业利润为1商业模式的力量利润成长10倍资本的力量企业价值年利润15-30倍2009年3月31日证券日报记者专访：盛景网联CEO彭志强：创业板就是信心板企业领导者三大核心商业模式资本模式领导力资本的力量商业模式的力量•营销\制造属于常规武器,坦克/大炮•资本\商业模式属于核武器,原子弹商业模式的力量•融资并购上市，靠“商业模式”事半功倍•投资，投的本质是“商业模式”•商业模式的力量：•单体房地产价值PE=4•连锁房地产价值PE=30（未来10家企业中5家将是连锁）如家连锁•互联网化房地产价值PE=50（更快速度、更低成本）携程网商业模式的力量商业模式关键要素突破性创新的商业模式蓝海战略价值/成本框架稳妥性创新的商业模式隐性需求+隐性资产连锁商业模式（马瑞光老师）互联网商业模式（凡客诚品Vancl副总裁胥英杰）商业模式的赢利点重组成功企业商业模式分享(中国动向“Kappa”总裁秦大中)核心教学方式“听、看”---“想、说、写、做”演练、互动、分享、作业、竞赛两场大竞赛：第一场虚拟案例新创餐厅第二场真实项目不仅仅以项目好坏作为评价标准，更以对知识点的消化吸收和举一反三作为评价标准。学员学习心态清零改变突破颠覆静思形象地理解商业模式•自己可以复制自己，•别人很难复制你！•临界点后的爆炸性增长潜力、强大的上下游“议价能力”（控盘能力）、很高的竞争门槛、越赚越多可持续性强、上市的可能性•创新性、可扩展性、可延伸性、长期持续性、抗风险、新兴概念与模式转型、转向、转行–商业模式是关键产业“微笑曲线”•群居价值链（DELL电脑）--系统性价值链•21世纪竞争，系统之间的竞争，价值链之间的竞争•合作精神、商业模型设计、游戏规则•透明、互信机制革命性地降低交易成本、交易风险，缩短交易时间•战略统筹时，应从价值链角度设计企业群居模式•商业模式设计:难度所在、威力所在1、围绕目标客户的核心需求，价值链整体利益最大化、成本最低、风险最小----革命性的重组与颠覆、创新2、各环节间利益分配、成本分配、风险分配商业模式全局第一式：客户定位与选择，杀手级（隐性）核心需求第二式：收入以那种产品/服务、从那个阶段、以那种方式获得？收入可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？第三式：成本怎样革命性地降低？第四式：自我可复制，是否存在扩张瓶颈？第五式：高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制第六式：系统性价值链的设计与重组•杀手级（隐性）核心需求：用户的一种“渴望”•穿透力、洞察力，击中要害，蛇的七寸•中国蜂花---洗头发的•海飞丝去头屑（自信）•飘柔柔顺（美丽）•潘婷修复分叉（营养）•沙宣时尚（领先）不断变革、摆脱昨天•过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的，这是创新的敌人。（柯达，收购乐凯）我们的成见、见解、理性，往往构成我们创新的心理障碍！（空中跨桥）对于绝大多数企业来讲，战略、业务与工作只是一种惯性。•创新的本质就是创造性的破坏，破坏所有障碍创造价值的枷锁。在创新时，永远不要说：不可能，这个我做不到！•蓝海战略的价值：•寻找客户核心（隐性）需求的框架•价值与成本的创造性组合获利增长来源62%38%收入影响86%业务推动价值创新:14:38:61Me-Toos与价值提高:86:62:39利润影响39%61%14%视线转变，思维转变•把视线从市场的供给方移向需求方•只研究客户，少研究竞争对手！（皇明太阳能热水器，黄鸣）•蓝海战略者主要是与自己竞争，能否实现设想是关键！比超竞争对手的所作所为为买方提供价值的飞跃红海和蓝海战略比较红海战略蓝海战略争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争如何制定蓝海战略12分析框架分析工具和框架超越现有需求第二个工具第一个工具第三个工具四步动作框架&加减乘除表格战略布局图价值曲线解读345遵循合理顺序注重全局重建市场边界蓝海战略的分析工具和框架•蓝海战略工具一：战略布局图一个对价值创新和开创蓝海都有中心地位的分析框架•蓝海战略工具二：四步动作框架四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式至关重要四步动作框架的辅助分析工具：“加减乘除”坐标格蓝海战略的基石：价值创新成本价值创新买方价值同时追求差异化和低成本价值创新就是在这个交汇区域西南航空公司的战略布局图价格餐饮候机室可供选择的座舱等级中转枢纽友好服务速度频繁的点对点直航起飞班次低高一般航空公司西南航空汽车旅行西南航空公司的战略•主题句：飞机的速度、架车旅行的价格•关键点：友好的服务、速度、频繁的点对点直航服务、低廉的价格•A、用于飞机的采购资金远远低于其他企业，只购买737机型，以提高维修效率。•B、没有餐饮的采购预算和人力配备。•C、旅客不让带大件的行李，飞机可以迅速的起降。•D、登记门前设有自动售票机，旅客不必通过旅行社买票，省去中介费。•E、一个“跑着”工作的企业。15分钟从降落到再次起飞！•9-11以后，美国几乎所有航空公司都亏损，而西南航空除外。•哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？答：第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。•哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？•答：第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。•哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？•答：第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。•哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？•答：第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。–客户需要什么？客户不需要什么？“加减乘除”坐标格1、促使企业同时追求差异化和低成本，打破价值/成本之间替代取舍关系。2、及时提醒企业，不要只专注于增加和创造两个方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。许多公司通常会陷入如此境地。3、这一工具很容易被各层次管理者所理解，在战略实施中获得企业上下高度的参与和支持。4、由于完成表格是项有挑战性的工作，这使得企业能严格考察每一项竞争因素，从而发现那些竞争中所蕴含的假设，竞争中的企业往往无意中把这些假设当做是理所当然的。如家酒店案例•4年时间，“如家酒店”上市传奇•突破性的创新：蓝海战略的价值/成本框架这样的酒店你愿意付多少钱入住？社会旅馆和星级酒店战略形态价格住宿餐饮附属设施安全清洁低高星级酒店社会旅馆重新定义了产业：有所为•有所为：–高度关注床与卫生间。–高的住宿质量、有良好家具带来的舒适性、有市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。重新定义了产业：有所不为有所不为：–超出“住宿”需求以外的不做。–剔除传统星级酒店（原为针对涉外旅游）过多的豪华装饰享受性服务以及娱乐设施。客户的需求在改变，而我们往往对此容易忽视。人的本能，门开着却很多人仍会敲门。–不设门童，没有豪华、气派的大堂，舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑那、KTV、酒吧等娱乐设施。–消除星级酒店很多旅客不需要或用的较少的功能服务，如购物区、康乐实施、会议场所等。选址尽量靠近一些商务区和酒店配套比较匹配的地方，周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。–租赁物业而非自建、开业采用“并行策略”而非“串行策略”。快速开业。重新定义了产业：有所少为•有所少为：–在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。–在人员管理方面，如家每百间房的用人为30—35人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100－200人的配置。–只有建占地50～100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。–对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。–床下没有地板砖。重新定义了产业：有所多为有所多为：–为了增添房间的温馨感，改用碎花的布料；淋浴隔间用的是推拉门；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。–开展“书适如家”的活动。–如家积极为数十万会员提供额外的增值服务，与具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如家和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务。如家四项行动架构图新价值曲线创造•家的氛围•连锁会员服务•方便性（免费网络服务）增加•住宿质量•舒适性（宜人的家具）•时尚潮流•方便性（地址）减少•价格•餐饮•大型停车场等过量服务剔除•购物•康乐设施•会议会晤场所提高客户价值降低自身成本核心客户群：商务差旅人士、自费旅游人士加乘减除如家战略布局图价格住宿餐饮附属设施安全清洁时尚温馨的感觉低高星级酒店如家社会旅馆如家价值曲线的特点•重点突出：客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点，房价低于传统的三四星级酒店。不在餐厅、桑拿、KTV、大厅等方面上做过多的投资。•另辟蹊径：三星追四星、四星追五星，大家都在为追赶竞争对手而指定竞争战略。导致传统的高星级酒店失去了自身的独特性。•令人信服的主题句：不同的城市，一样的家如何制定蓝海战略分析框架12345分析工具和框架遵循合理顺序注重全局重建市场边界超越现有需求第二个工具第一个工具选最大的那一块非顾客的三层次分析第一部曲：超越现有需求•开创美国“电影宫影院”的克罗西：“给予人们他们想要的这种做法犯了根本性的灾难性错误，因为人们并不知道他们要什么----给他们更好的吧”•索尼随身听的创造花絮第一部曲：超越现有需求•企业的竞争往往导致通过细分市场来满足顾客的偏好，但这样一来开创的市场就有过小的危险。•不应只把视线集中在顾客身上，还需关注非顾客；不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈的共同点来建立业务。为什么很多人不参加高尔夫运动？--大头的球棒•超越现有需求，把非顾客放在顾客前面，把共同点放在差异点前面，把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面。第一部曲：超越现有需求/非顾客的三个层次第一层次第二层次第三层次你的市场第一层：徘徊在你市场边界上，随时准备换船而走的“准非顾客”第二层：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”第三层：处于远离你的市场的“未探知型非顾客”第一层：准非顾客•第一层：准非客户，即将转化的非客户，就是那些凑合着使用当前市场产品但骑驴觅驴的那些人。一旦发现更好的选择，他们就会马上改变主意。然而，封闭在这一层次非客户群中的，是大量有待释放的未开发的需求。•PretAManger案例：上班族不去餐厅吃午饭，自己带饭甚至不吃饭的准非顾客的共同点：更快进餐（浏览-取餐-付款-离开，90秒）、有益健康（新鲜三明治）、价格合理。麦当劳购买其33%的股份，年销售额2亿美金。•第一层非客户重新选择产品的根本原因是什么呢？就是他们的共同需求。着眼于共同点，而非不同之处，就会慢慢体会到如何汇聚消费者，释放出大量的潜在的未满足需求。•经验：非顾客与那些相对满足的现有顾客相比，更能启发我们开创蓝海2005年10月24日创立的PPG正在以这种“刀尖上跳舞”方式快速膨胀着。在2006年5月获得风险投资TDF和JAFCO(集富亚洲)的首轮注资，2007年得到美国KPCB风险投资公司等第二轮投资，高达5000万美元，PPG又加大了广告投放的力度（一亿元以上）。准非顾客：“懒男人”，购物太麻烦、不那么在乎款式/尺码、价格要便宜多买几件。衬衣的戴尔模式：快速的低成本供应链，强大的营销能力！订单拉动生产！减少渠道中间环节分利。携款潜逃传闻风波！VANCL（凡客）后来者居上！网上/电话/目录卖衬衣男装–PPG/VANCL第二层：拒绝型非顾客•这一类客户属于拒绝型的非客户，他们或是觉得无法接受该产品，或是因为价格太贵而负担不起。他们的需求有时是通过其他方式得到满足，有时则被完全忽视了。然而，在这样的客户群体中，仍存在着极大的需求有待开发。•GOOGLE–百度案例：低价、