第六章--设计全球供应链网络----(《供应链管理》PPT课件)

第六章设计全球供应链网络全球化对供应链网络的影响•全球化给企业提供了同时增加收入和降低成本的机会•来自全球化的机会往往伴随着巨大的附加风险•将适当的风险化解措施纳入供应链设计的能力往往是成功的全球供应链与那些不成功的全球供应链之间的差别•需求和价格的不确定性提升了在一个工厂建立柔性产能的价值全球化对供应链网络的影响风险因素受到冲击的供应链百分比自然灾害35成熟资源的短缺24地缘政治的不确定性20货物遭恐怖分子袭击13燃料价格的波动37汇率波动29港口作业/海关的延迟23顾客/消费者偏好的改变23供应链合作伙伴的绩效38物流能力/复杂性33预测/计划的准确性30供应商的计划/沟通问题27不具柔性的供应链技术21离岸外包决策:总成本•全球供应链中有比较优势的重要性•挑战在于如何量化外包生产的比较优势(或效益)、解释产生这种比较优势的原因•企业未能从离岸外包中获益主要有两个原因:–在做离岸外包决策时仅仅专注于单位成本,而不是总成本–忽视了关键的风险因素离岸外包决策:总成本•离岸外包的全球供应链增加了信息流、产品流和现金流的长度和持续时间•管理该供应链的复杂性和成本会显著地高于预期•在做离岸外包决策时既仔细地量化这些因素又随时间不断跟踪它们,是很重要的•离岸外包最大的挑战是增加的风险及其对成本的潜在影响离岸外包决策:总成本绩效维度影响绩效的活动离岸外包的影响订货沟通下订单更困难的沟通供应链可视性作业计划与赶工更差的可视性原材料成本原材料采购按原材料的来源可能会有两种结果单位成本生产、质量(生产和运输方面)劳动力成本和固定成本下降,质量会变得较差运费运输方式和数量更高的运费税收和关税过境可能会有两种结果供货提前期订货沟通、供应商生产排程、生产时间、海关、运输和收货提前期增加导致更差的预测和更高的库存离岸外包决策:总成本绩效维度影响绩效的活动离岸外包的影响最小订货批量生产、运输更大的最小订货批量,库存增加产品退货质量可能增加退货库存提前期、在途库存和生产库存增加流动资金库存和财务对账增加隐性成本订货沟通、发票错误、汇率风险更高的隐性成本缺货订货、生产和运输的可视性更差最小订货批量生产、运输更大的最小订货批量,库存增加离岸外包决策:总成本•企业应该评估离岸外包对总成本以下关键要素的影响：1.供应商价格:与成本有关的因素包括直接物料、直接人工、间接人工、管理、日常开支、资本摊销、地方税、制造,以及当地的合规性成本等2.条款:成本受净付款期限和任何批量折扣的影响3.交付成本:包括国内运输、海/空运输、目的地运输以及包装4.库存和仓储:包括厂内库存、厂内搬运、工厂仓库成本、供应链库存,以及供应链仓储成本离岸外包决策:总成本•企业应该评估离岸外包对总成本以下关键要素的影响：5.质量成本:包括验证成本、由于不良质量导致的性能下降引发的成本,以及为应对质量下降所采取的补救措施的成本6.关税、增值税、地方税收优惠政策7.风险成本、采购人员成本、代理费、基础设施(信息技术和设施)以及工装和模具成本8.汇率变化趋势及其对成本的影响要点•基于总成本来做离岸外包决策,这点非常关键•离岸外包通常能降低劳动力成本和固定成本,但会增加风险、运输成本以及流动资金•在做离岸外包之前,应仔细评估产品设计和流程设计,以识别可以降低运输成本以及流动资金需求的步骤•拥有一个岸上设施能够降低与离岸外包设施的风险相关的成本全球供应链中的风险管理•现今的全球供应链比以往的本地化供应链包含更多的风险因素–包括供应中断、供应延迟、需求波动、价格波动以及汇率波动等•全球供应链要意识到有关的风险并拟定适当的化解策略,这点非常关键全球供应链中的风险管理类型风险的成因中断自然灾害、战争、恐怖活动劳资纠纷供应商破产延迟供应源的高产能利用率供应源缺乏柔性供应源的质量低或产出差系统风险信息基础设施故障系统集成或联网的系统范围预测风险由于提前期长、季节性、产品多样性、生命周期短、顾客基数小而导致的预测不准确信息失真全球供应链中的风险管理类型风险的成因知识产权风险供应链的垂直一体化全球的外包和市场采购风险汇率风险投入的价格从单一供应源采购的占比全行业的产能利用率应收账款风险顾客的数量顾客的资金实力库存风险产品过时报废的速度库存持有成本产品价值需求和供给的不确定性产能风险产能的成本产能的柔性全球供应链中的风险管理•好的网络设计对减少供应链风险能够起到重要作用•每种化解策略都需要付出代价,而且可能增加其他风险•全球供应链通常应该使用一种策略组合–包括设计到供应链中的风险化解策略,再加上金融策略来对冲未来的风险全球供应链中的风险管理风险化解策略量身定做的策略增加产能将可预测的需求集中在低成本、分散的产能上;对不可预测的需求建造集中的产能。随着产能的成本下降而增加分散性。获得冗余的供应商对于大量生产制品采用较多的供应冗余;对于少量生产制品采用较少的供应冗余。将少量生产制品的冗余集中在少数几个柔性的供应商那里。提高响应性对于日用品,成本超过响应性;对于短生命周期产品,响应性超过成本。增加库存需求可预测的、低价值的产品分散库存。需求可预测性较低、价值较高的产品集中库存。全球供应链中的风险管理风险化解策略量身定做的策略增加柔性对于需求可预测的大量生产制品,成本超过柔性;对于需求不可预测的少量生产制品,看重柔性。如果柔性费用高,则将柔性集中到少数几个地点。合并或聚合需求随着需求不可预测性的增加而增加聚合性。增加源头的产能对于高价值、高风险的产品,产能超过成本;对于低价值日用品,成本超过产能。如果可能,在柔性源头集中高产能。柔性、链接和阻遏•柔性可分为三大类:–新产品柔性•是指一个企业快速地将新产品引入市场的能力–组合柔性•是指在很短的时间内生产多种产品的能力–产量柔性•是指一个企业在不同的产出水平上实现盈利运营的能力柔性、链接和阻遏柔性、链接和阻遏•随着柔性的增加,从增加的柔性得到的边际效益会下降–当应对需求不确定性时,较长的链在更大的程度上共享可用产能是有优势的–建一条单一长链的固定成本比建多条短链的成本要高–使用一条单一的长链,任何波动的影响都会波及链中的所有设施,使得跨网络的协调更加困难•在应对需求波动时柔性和链接是有效的,但在应对供应中断时则不太有效要点•适当的柔性是全球供应链应对各种风险和不确定性的一个有效方法•尽管一定的柔性是有价值的,但太多的柔性可能在成本上不值得•应该使用链接和阻遏这样的策略来使柔性的效益最大化,同时保持低成本贴现现金流•全球供应链设计决策应该以它们起作用的整个持续时间的一个现金流序列来进行评估•贴现现金流分析法可对任何一串未来现金流的现值进行评估,并让管理者能够对两串现金流根据它们的财务价值进行比较•贴现现金流分析法基于“今天的1美元比明天的1美元要更值钱”贴现现金流•假定接下来T个周期的一连串现金流为C0,C1,…,CT,回报率为k,那么该串现金流的净现值(NPV)为:贴现因子=11+𝑘NPV=C0+∑𝑡=1𝑟11+𝑘𝑡Ct•在做供应链决策时应该比较不同选择方案的净现值•净现值最高的决策将给供应链带来最高的财务回报6–23Copyright©2016PearsonEducation,Inc.Copyright©2016PearsonEducation,Inc.曲普斯物流公司•需求=100,000单位•每1000单位的需求,需要1000平方英尺的仓储空间•收入=每个单位的需求会收到1.22美元•该总经理必须决定是签一份三年的租约,还是每年从现货市场获得仓储空间•三年期的租约每年每平方英尺的成本为1.00美元•三年的每一年预期都是每年每平方英尺1.20美元•贴现率为k=0.16–24Copyright©2016PearsonEducation,Inc.Copyright©2016PearsonEducation,Inc.曲普斯物流公司预期年利润=100000×1.22-100000×1.20=2000(美元)NPV(无租约)=C0+𝐶11+𝑘+𝐶2(1+𝑘)2=2000+20001.1+20001.12=5471(美元)曲普斯物流公司三年期租约的条件下,预期年利润=100000×1.22-100000×1.00=22000(美元)NPV(租约)=C0+𝐶11+𝑘+𝐶2(1+𝑘)2=22000+220001.1+220001.12=60182(美元)•签订三年租约的净现值比在现货市场获得仓储空间的净现值高60182-5471=54711美元利用决策树评估网络设计决策•企业是应该签一个仓储空间的长期合约还是应该在需要时从现货市场获得空间?•在运输能力的组合中,企业长期合约和现货市场应该怎样组合?•各种设施应该有多少产能?该产能的多大比例应该是具有柔性的?利用决策树评估网络设计决策•高管们列举了各种与波动性相关的因素作为他们增长能力的潜在阻碍–包括全球货币不稳定、不可预知的商品成本、顾客需求的不确定性、关键市场的政治或社会动荡,以及政府法规的潜在变化•所以提供一种方法论使管理者能够将这不确定性体现到他们的网络设计过程中是非常重要的决策树分析的基础知识•决策树是一种在不确定性环境下评价决策的图形手段–确定做决策时将要考虑的未来周期的数量–确定影响决策的价值以及很可能会在接下来的T个周期波动的因素–确定一个适用于未来现金流的周期性贴现率k决策树分析的方法1.确定每个周期的长度(月、季度等)以及评价决策周期的数量T2.确定在下T个周期其波动将被考虑的因素,如需求、价格和汇率3.确定每个因素不确定性的表示形式,即用什么分布来描述不确定性4.确定每个周期的周期性贴现率k5.用每个周期所定义的状态以及连续周期的状态之间的转移概率绘制决策树6.从周期T开始并逐步返回到基期,在每个阶段上确定最优的决策以及期望的现金流评估曲普斯物流公司的柔性•管理者有以下三种可选方案:1.当需要时从现货市场获得所有仓储空间2.对一固定数量的仓储空间签一个三年的租约,而从现货市场获得另外的所需空间3.签一个费用最小的柔性租约,允许可变地使用仓储空间直到一个上限,而从现货市场获得另外的所需空间评估曲普斯物流公司的柔性•每1000单位的需求需要占用1000平方英尺的仓储空间•目前的需求是每年100000单位•该总经理预测:从某一年到下一年,需求可能上升20%,概率为0.5;或下降20%,概率为0.5•每年每平方英尺1美元的价格签一份三年的租约•仓储空间目前从现货市场上获得的价格是每年每平方英尺1.20美元•从某一年到下一年,仓储空间的现货价格可能上升10%,概率为0.5;也可能下降10%,概率为0.5•每个单位能赚得1.22美元的收入•三年中的每一年使用同一个贴现率,k=0.1评估曲普斯物流公司的柔性评估现货市场方案•分析不签租约而从现货市场获得所有仓储空间这种可选方案•从周期2开始,并评估该公司在每个节点的利润•在周期2中在节点(D=144,p=1.45)所承担的成本表示为C(D=144,p=1.45,2),计算如下:C(D=144,p=1.45,2)=144000×1.45=208800(美元)P(D=144,p=1.45,2)=144000×1.22-C(D=144,p=1.45,2)=175680-208800=-33120(美元)评估现货市场方案节点收入C(D=,p=,2)P(D=,p=,2)(美元)D=144,p=1.45144000×1.22144000×1.45-33120D=144,p=1.19144000×1.22144000×1.194320D=144,p=0.97144000×1.22144000×0.9736000D=96,p=1.4596000×1.2296000×1.45-22080D=96,p=1.1996000×1.2296000×1.192880D=96,p=0.9796000×1.2296000×0.9724000D=64,p=1.4564000×1.2264000×1.45-14720D=64,p=1.1964000×1.2264000×1.191920