公司战略之立意与选择概述

2020/11/111公司战略:立意与选择和君创业王明夫本资料为和君创业授权使用。未经和君创业书面授权，使用者不得复制、传播。2020/11/112目录•为什么战略是重要的：从融资思维走向战略思维•公司战略是什么：科班模型和ECIRM模型•公司战略策划：灵感与战略命题之识别•战略管理的步骤•时下八种中国公司战略模式2020/11/113从融资思维走向战略思维——关于上市公司命运的考察融资战略投资组织产权流程人力资源营销财务体系企业文化生产作业资产重组资源整合e化产业资源与能力治理结构2020/11/114二个管理学家关于战略的观点1美国--管理学家钱德勒：•组织跟随战略，没有正确的战略就没有正确的组织(王明夫：没有正确的战略就没有正确的投融资，就没有正确的并购重组，也没有正确的人才队伍)2中国--管理学家包政：•一个企业倘若不处在战略实施状态，注定没有未来•一个企业倘若不处在战略实施状态，那么这个企业的经理就不是在管理，而是在处理2020/11/115一个科班模型：公司战略“三层次”公司战略三层次：1、事业战略：基于资源能力选择事业战略，或者基于产业机会选择事业战略2、竞争战略：守正出奇、法无定法（某钢铁集团、家乐福）3、功能战略：2020/11/116关于事业战略：产业进入与退出•产业进入二条途径：1、新建和培育一个新产业2、通过收购进入案例：中国烟酒集团的投资战略失误•产业退出案例：某B股公司2020/11/117关于事业战略：如何配置资源•如何拯救沉没资产（盘活无效资产）——案例：某楼盘资产•如何投资（如何使用资金）——案例：某饮料公司2020/11/118关于竞争战略：预测竞争对手的能力企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：1、应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你准备打谁?)？2、竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)；3、你应该采用进攻策略(先动有什么优势和劣势?)还是采用反击策略(跟进有什么优势和劣势?)；4、你的竞争行为会给竞争对手和你本身造成什么影响(获得短期优势，还是长期优势?)，而竞争对手的反应又会给你造成什么影响(造成短期劣势，还是长期劣势）?5、你的竞争行为会给整个行业市场和竞争结构造成什么样的影响、而改变后的市场和竞争结构又会对你将来的行为产生什么样的影响？2020/11/119关于竞争：战略构架战略构架在哪儿竞争选择目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。如何竞争列举可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。战略构架的三轴模型：2020/11/1110关于竞争战略：在哪儿竞争？顾客产品地理区域渠道垂直整合程度在五个相互协调的子轴上定义的业务活动：2020/11/1111关于竞争战略：如何竞争？公司与五组市场参与者的关系：与顾客的关系：为顾客提供“价值方案”与竞争者的关系：防止公司在市场上被竞争者取代与供应商的关系：建立与主要供货商的良好关系与分销商的关系：建立与分销商的良好关系与其他利益相关者的关系：建立与其他利益相关者的良好关系如银行、政府2020/11/1112关于竞争战略：价值方案自身提供的价值=利益客户认为重要的东西价格客户为取得产品所付出的东西竞争对手的价值顾客选择的是公司的产品而不是竞争对手2020/11/1113如何竞争：通过价值方案影响顾客可以对顾客形成影响的价值方案的特征利益清楚、独特、显而易见是几个可能的价值方案中最好的在竞争者的价值方案影响下仍然可行有足够的回报有充足的需求价值方案对于目标细分市场是优秀的有明确的目标消费者价值明确革新方案在当前经营环境中是可行的顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因2020/11/1114关于竞争战略：何时竞争？何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源于快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。2020/11/1115关于竞争战略：何时竞争？何时竞争的量度决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措。决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程2020/11/1116关于价值链竞争：公司价值链体系一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动主要活动及成本购入供应及入厂后勤经营运作分销及出厂后勤销售及市场营销服务利润空间产品研究与开发，技术及系统开发人力资源管理一般管理支持活动及成本将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个要素将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本2020/11/1117关于价值链竞争：行业价值链体系一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本供应商活动、成本及利润前向渠道联盟及伙伴的活动、成本及利润购买者/终端用户的价值链公司内部开展的活动、成本及利润上游价值链公司价值链下游价值链行业价值链体系公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这是公司同供应商紧密合作的强大理由前向渠道的价值链也很重要：下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关2020/11/1118价值链竞争实例•未来的企业竞争，既不是产品之间的竞争，也不是企业之间的竞争，而是这一条价值链跟另一条价值链之间的竞争。所以，竞争战略的制高点是：建立起一条有竞争力的价值链，以摧毁对手赖以生存的那条价值链。•一个案例：L饲料集团2020/11/1119战略管理的五项任务制定战略展望和业务使命设置目标体系：战略目标和财务目标战略制定：制定战略计划战略实施：建立保障体系，实施战略计划战略评价：业绩评估及战略调整战略展望是公司未来的一幅前进蓝图—公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境的变化，进行适当的调整2020/11/1120战略目标财务目标：实现利益相关者剩余价值的最大化收入增长利润增长提高股东的红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值（EVA）方面的业绩强大的证券和信用评价提高现金流提高股票价值获得有吸引力和持久的市场附加值（MVA）提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益2020/11/1121战略目标除了财富创造的其它目标•回避风险•建立核心竞争力•建立竞争优势•提高公司形象•市场份额•提高服务质量•追求消费者满意度•技术或产品革新•拓展产品线，扩大市场地理覆盖面，增加销售量•创造就业2020/11/1122制定战略的步骤宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施2020/11/1123资本Capital管理Management企业家Entreprenure产业Industry资源ResourceECIRM——一个适合中国国情的公司战略模型2020/11/1124ECIRM模型的要素：E----Entrepreneur（企业家）C----Capital（资本）I----Industry（产业）R----Resource（资源）M----Management（管理）ECIRM战略模型2020/11/1125奈特—应对不确定性：企业家是在存在不确定性的情况下决定做什么和怎样去做的人卡森—配置资源：企业家是专门就稀缺资源的配置作出判断性决策的人，是“市场的制造者”王明夫—确立权威：权威的确立是组织存续的前提，企业家是组织权威的最高来源企业家：判断性决策、权威、应对不确定性、配置资源ECIRM要素之一：企业家2020/11/1126企业家熊彼特：企业家是创新者。德鲁克：“企业家是革新者，是敢于承担风险的人、有目的地寻找革新的源泉、善于捕捉变化并把变化作为可供开发利用的机会的人。”萨伊：企业家是生产活动的组织协调者。柯斯纳：企业家是发现机会的人。Leibenstein：企业家是克服X无效率的人。诺斯说：“企业家是制度变迁的英雄。”2020/11/1127企业家的资质和能力企业家应该具备的资质和能力：预见力、创新力、洞察力、判断力、说服力、感染力、统驭力、魄力、体力、雄心、野心、胆识、谋略、决断力、冒险精神雄心壮志—胆识—决断力—统驭力—体力2020/11/1128—资金—资信质地（如：资产的质押能力、报表情况、上市条件）—渠道（银行信贷、证券市场、商业信用、风险投资）—信誉（是否守信）—主题或概念（金融市场偏好）—资本运作能力（创意、人才、胆魄、执行力）—资本的赢利模式（分产业利润还是求资本增值？）ECIRM要素之二：资本2020/11/1129—单个产业分析的SMART模型Scale-规模Structure-结构Modelofbusiness-赢利模式(利基）Assets-资产Ruleofcompetition-竞争规则和要点Regulation-管制Technologe-技术—多个产业的协同性研究ECIRM要素之三：产业2020/11/1130—天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候—物质资源：产品、技术、装备、资产—甚至是存货—人力资源：团队、技工、熟练工、低成本劳工等—市场资源：品牌（产品、人力和资本市场）、营销网络、客户、供应商—公共关系资源ECIRM要素之四：资源2020/11/1131资源基于资源的战略观：战略的立足点在于开发并利用内部的资源和能力来适应外部环境的变化，其要点有三个方面：–选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏离自身资源和能力的基础（宝洁、可口可乐公司的战略成功与80年代戴母勒.奔驰公司的战略失误。）–确保公司的资源和能力能被充分利用并使赢利潜力发挥到极致（案例：沃尔特.迪斯尼公司的资源盘活战略。）–建立公司的资源基础，填补资源缺口（案例：微软、本田、摩托罗拉长期资源能力的投入与建设）2020/11/1132——治理结构——组织架构——机制和流程——权责利体系——绩效考评和薪酬——企业文化（决策文化、行为文化、控制文化、信息文化）——信息化计划、预算、领导、激励、约束、控制、组织、协调、考核、策略、应对、调整ECIRM要素之五：管理2020/11/1133ECIRM模型在公司战略管理中的应用首先：ECIRM是公司发展前景或成长瓶颈的一个诊断模型其次：ECIRM是一个公司战略设计模型注意：ECIRM并不是公司战略的操作技术和方法1、依据该模型去发现并购需要——启发客户需求（卖方和买方）2、依据该模型去选择并购对象——缺啥并啥3、依据该模型去判断企业前景4、依据该模型去制造并购机会（卖火柴的故事）5、依据该模型去驱动各方进入并购过程6、依据该模型