第四章--快速反应

第四章快速反应快速反应概述快速反应的实施基于快速反应的物流管理技术制造企业的快速反应体系服装行业的快速反应系统证明：女孩是魔鬼girl=Money*timetime=moneygirl=money*moneyMoneyistherootofevil=girl=evil)(2evil第一节快速反应概述快速反应发展的驱动力与由来快速反应的定义、核心理论与特征快速反应的发展阶段引导案例2001年2月，海尔举行全球经理人年会。在这个年会上，海尔美国贸易公司的总裁迈克先生提出了一个点子，他说有用户提出传统的冷柜比较深，拿东西尤其是翻找下面的东西不便。能不能发明这样的冰柜，容易拿取物品且有抽屉分隔，让用户不必探身取物。就在会议还在进行的时候，设计人员和制作人员经历了一个不眠之夜。到晚上两三点钟，第一代样机就诞生了。第二天，一件披着红色绸布的冷柜摆在了宴会厅中。在各国经理人疑惑的目光里，主持人揭开了绸布，当场宣布：这就是迈克先生要求的新式冷柜，它已被命名为“迈克冷柜”。全场的经销商们先是惊讶，继而爆发出热烈的掌声。如今这款冷柜已在美国市场已经占据了同类产品40%的份额。第一节快速反应概述快速反应的发展的驱动力与由来竞争的日益加剧与竞争优势的转移顾客对产品及服务要求的不断提升消费需求不确定性增加产品生命周期越来越短供应链管理目标的冲突快速反应的起源从70年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增加，到80年代初期，进口商品大约占到纺织服装行业总销信量的40%。因此，美国纺织服装企业一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口；另一方面进行设备投资来提高企业的生产率。但是价廉进口纺织品的市场占有率仍在不断上升，而本地生产的纺织品市场占有率却在连续下降。为此，一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会”。一方面通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的销售促进活动；另一方面，委托零售业咨询公司Kurtsalmon从事提高竞争力的调查。Kurtsalmon公司在经过了大量充分的调查后指出，虽然纺织品产业供应链全体的效率却并不高。为此，Kurtsalmon公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速反应系统（quickresponse）来实现销售额增长。第一节快速反应概述快速反应的定义、核心理论与特征快速反应的定义快速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间要求条件下为客户提供产品，将订货提前期、人力、物料和库存的花费降低到最小；同时强调系统的柔性以便满足竞争市场的不断变化，要求供应商、制造商以及分销商紧密合作，通过信息共享共同预测未来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的机会。我国国家标准对快速反应的定义06年修订版国家标准《物流术语》中：供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。第一节快速反应概述快速反应的定义、核心理论与特征快速反应的核心理论基于时间的竞争业务流程的高效化、规范化以客户满意为追求以成本降低为目标以信息为手段第一节快速反应概述快速反应的定义、核心理论与特征快速反应的特征响应快速信息共享资源集成伙伴协作利益共赢过程柔性小案例：海尔的快速反应策略第一节快速反应概述快速反应的发展阶段（一）独立业务阶段（二）物流供应链阶段（三）CPFR阶段第二节快速反应的实施快速反应成功实施的条件快速反应实施的步骤实施快速反应的效益第二节快速反应的实施快速反应成功实施的条件改变传统的经营方式，革新企业的经营理念和组织形式开发和应用现代信息处理技术供应链各方建立战略伙伴关系必须改变传统的对企业商业信息保密的做法供应方必须缩短生产周期和产品库存1、必须改变传统的经营方式和革新企业的经营意识和组织。企业不能局限于只依靠本企业独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。在垂直型QR系统内部，通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换，来提高各个企业的经营效率。讨论垂直型QR系统内各个企业之间的分工和协作范围和形式，消除重复业务和作业，建立有效的分工协作框架。必须改变传统的事务作业的方式，利用信息技术实现事务作业无纸化和自动化。2、必须开发和应用现代信息处理技术现代信息技术有商品条形码技术，电子订货系统（EOS），POS数据读取系统，EDI系统，预先发货清单技术（ASN），电子支付系统（EPT），供应商管理库存（VMI），连续补充库存计划（CRP）等。3、供应链各方建立战略伙伴关系寻找和发现战略合作伙伴减少库存，避免缺货现象的发生，降低商品风险，避免大幅降价现象的发生，减少作业人员和简化事物性作业等。建立分工和协作的关系建立合理的利润分享机制4、必须实现信息的充分共享必须改变传统的对企业商业信息保密的做法。在销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等方面与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方在一起共同发现问题、分析问题和解决问题。5、供应方必须缩短生产周期，降低商品库存缩短商品的生产周期（CycleTime）。进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平。在商品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织生产，减少供应商自身的库存水平。二、QR的实施步骤实施QR的六个步骤公司业务重组和系统集成跟踪新产品开发和试销店铺及商品品种补货和购销共享预测和POS数据条形码和EDI固定周期补货先进的补货联盟零售空间管理产品联合开发快速响应的集成UPC和EDI1．条形码和EDI零售商首先必须安装条形码（UPC码）、POS扫描和EDI等技术设备，以加快POS机收款速度、获得更准确的销售数据并使信息沟通更加流畅。许多零售商和厂商都了解EDI的重要性，所以已经实施了一些基本的交易（如采购订单、发票等）的EDI业务。而且很多大型零售商也强制其厂商实施EDI来保证快速反应。但EDI的全面实施还需要时间。2．固定周期补货QR的自动补货要求供应商更快更频繁地运输重新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额。自动补货是指基本商品销售预测的自动化。自动补货使用基于过去和目前销售数据及其可能变化的软件进行定期预测，同时考虑目前的存货情况和其他一些因素，以确定订货量。自动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进行的。3．先进的补货联盟成立先进的补货联盟是为了保证补货业务的流畅。零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据，制定关于未来需求的计划和预测，在保证有货和减少缺货的情况下降低库存水平。还可以进一步由消费品制造商管理零售商的存货和补货，以加快库存周转速度，提高投资毛利率。4．零售空间管理零售空间管理是指根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。一般来说，对于花色品种、数量、店内陈列及培训或激励售货员等决策，消费品制造商也可以参与甚至制定决策。5．联合产品开发这一步的重点不再是一般商品和季节商品，而是服装等生命周期很短的商品。厂商和零售商联合开发新产品，其关系的密切超过了购买与销售的业务关系，缩短从新产品概念到新产品上市的时间，而且经常在店内对新产品进行试销。6．快速反应的集成通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。这一步要求零售商和消费品制造商重新设计其整个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统，设计的中心围绕着消费者而不是传统的公司职能，它们要求集成的信息技术。第二节快速反应的实施实施快速反应的效益（一）提高顾客满意度（二）提升供应链运作效率（三）缩短提前期对象商品实施QR的企业零售业者的QR效果休闲裤零售商：Wal-mart服装生产厂家：Semiloe面料生产厂家：Milliken销售额：增加31%商品周转率：提高30%衬衫零售商：J.C.Penney服装生产厂家：Oxford面料生产厂家：Burlinton销售额：增加59%商品周转率：提高90%需求预测误差：减少50%第三节基于快速反应的物流管理技术物流业务流程重组物流延迟与集运价值增值时间分析基于时间的配送战术物流业务流程重组●概念的产生1993年，美国管理学家迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮在《再造企业——工商业革命宣言》创立了业务流程重组的思想“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境。”BRP理论指向传统管理学理论赖以存在的基础——分工理论●物流业务重组的类型不同的行业、不同性质的企业、流程重组的范围和形式不可能完全相同。1、功能内的BRP——对职能内部的流程进行重组在原管理体制下，各职能管理机构重叠，中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠业务不重复。2、功能间的BRP——在企业范围内，跨越多个部门边界的业务流程重组。某机床厂进行新产品开发机构重组中，以开发某新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理。3、组织间的BRP——指发生在两个以上企业之间的的业务重组通用汽车公司与轿车配件供应商的购销协作关系：通用汽车公司轿车配件供应商共享数据库根据生产进度，拟订自己的生产计划、采购计划和发货计划即使获取供应商的发货信息，收货员通过扫描条码确定收货的同时，通过EDI自动向供应商付款通过业务流程重组，实现对整个供应链的有效管理，缩短生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。●基于BRP的企业组织结构内容企业战略决策层人力资源职能1职能2信息技术流程1流程N企业应是流程型组织强调流程经理的作用职能部门继续存在人力资源部更加重要现代信息技术的支持作用●BPR的一般过程计划和启动调研与诊断重新设计方案实施后期工作•概念准备•组织准备•标杆研究•内外部调研•专家会诊•设计备选方案•方案评估•方案审批•试点•调整•推广•配套改革•周期性评估•持续改进二、物流延迟与集运（一）物流延迟定义：物流延迟是指在物流网络的几个主要的中央仓库中，根据预测结果存储必要的物品，尤其是价格高的物品，一旦接到用户的订单，从中央仓库处启动物流程序，委托第三方物流公司把物品运送到客户所在地的仓库或直接快运给客户。好处：不需要在每个消费地点冒预测的风险建立过多的库存；在中央仓库层次上又可以获得规模经济优势，以较少的总体库存投资提高服务水平。适合：关键的高价值的物品分离点是指供应链的增值活动过程中产品差异化的分叉点确定分离点的位置是实施延迟策略的一个关键决定因素驱动源市场定位产品性质生产类型分离点前预测需求全球性市场产品标准化、中性化大批量、规模化生产、生产效率高分离点后顾客订单地区市场产品具有个性化、柔性化小批量加工处理相关因素/分离点位置延迟活动规模延迟类型顾客化方式制造商大延迟制造，延迟组装通用件顾客化分销商中延迟包装配送服务顾客化零售商小时间延迟零售渠道调整分离点位置越靠近顾客，延迟活动规模越小，顾客化活动复杂程度越低，因而快速反应能力越高，对企业柔性要求较高。分离点定位图上游CODP分离点位置下游制约程度PLCDPASDICPEQRPL延迟水平即延迟活动的规模；CD顾客化程度；PA产品柔性；SD标准化程度；IC库存水平；PE生产效率；QR快速反应能力分离点一般定位于中游位置，上游进行预测驱动的规模化生产，下游进行订单驱动的顾客化制造活动。第三节基于快速反应的物流管理技术（二）物流集运定义：物流集运是以时间为基础的物流，试图将不可预测需求的影响从安全库存量转换到生产小规模的装