企业计划的制定与管理

企业计划的制定与管理在我国原计划经济条件下，指令性计划曾经被政府作为管理企业的主要手段，也成为企业一项必不可少的管理职能。但随着市场经济的到来，计划也受到很多人的质疑。相当多的中国企业对计划的认识有着相当大的误区，有的企业认为计划就是简单的资源配置，调配企业内部的资源；有的企业认为计划就是拍脑袋，想是什么目标就是什么目标；有的企业认为计划根本就没有什么用；有的认为企业计划就是下级部门计划的简单组合。这更使人们对企业计划存在的必要性产生怀疑。在全球化的市场环境中，企业面临着更加动荡不安、有更大不确定性的未来环境，企业的决策必须适应市场规律。企业作为法人形式存在，是以法人的意志来经营的，依靠整合组织的资源来竞争，所以更需要计划来体现行动的一致性和未来的规划性。计划是企业应对未来的主要方式，也是基本可行的方式。企业计划作为战略管理的工具，具有不可替代性。同时，随着经济表现出新的特性、新的规律，计划也演化出现新的特点。计划更具灵活性、创新性，更强调全员参与性。计划是企业应对未来的主要方式企业的发展需要运用企业的能力和资源，而企业的资源是有限的。所以要针对企业的战略目标，合理地分配企业资源，分清主次，把资源集中运用于那些关键的项目或领域，只有这样，企业的投入才有可能获得最大的回报。同时，基于企业的战略目的和资源现状，管理者需要对企业各个业务单元进行有效的协调，通过对整个企业的战略运筹来使企业呈现出“整体性”。只有计划才能整合整个企业的内部资源，平衡各单元之间的资源分配，保障企业发展的整体性。同时，计划能够进行企业战略目标的细分，界定战略目标所需的资源以及负责人，从而保证企业做“正确的事”。企业的可持续发展，要求企业预测和应对未来的变化。未来情况有多种类型，包括：肯定会发生的事情；发生的可能性很大的事情；发生的可能性较小的事情；意外的事情；不可能发生的事情。面对这些不同类型的情况，公司需要对未来有相应的应对策略。公司为必然发生的事情做准备，这样不会引起不必要的慌乱，并能很好地加以利用。而对公司有负面影响的事情，公司需要计划去影响它。通过自己能够控制的事情或控制手段来阻止其发生或尽力减小其负面的影响。对于意外的情况，公司应该能够及时地计划出应急措施，避免对公司稳定经营有太大的冲击。计划的过程需要预测未来并做出判断，更为重要的是要能够提出应对措施。企业组织随规模扩张而日益复杂化，他们由不同的机构组成，内部的协同需要预先的安排从而形成互补和协同效应。大型的国际化公司，旗下事业部就有二十几个，子公司更是上百个。这么庞大的组织体系，没有统一的计划进行协调，肯定会引起部门之间的矛盾和冲突，引起公司资源的浪费，无法发挥整体的协作效应。计划的关联性营造出交流机制——它能够促进公司中不同部门的协调。计划制定的过程能够增加员工和公众对公司的目标和业务的共同理解，能够增强组织机构内部交流的能力。计划建立了统一和彼此的信任，开拓了视野。计划能够通过将毫不关联的企业活动紧密地连接在一起，形成企业行动的时间表。组织将资源进行合理的安排，而计划把资源连在一起。计划和控制联系非常紧密。计划是实行控制的依据和前提，企业有了计划同时也有了进行控制的标准。计划设定了具体的目标和负责人以及时间表和预算表，这些定量的指标和战略关键点就是企业控制经营业绩的依据。没有这些标准和依据，控制将无从谈起。企业管理人员对于公司的日常工作进行控制，对于组织的未来进行控制，对于组织的业务活动进行控制。这些活动都需要按照计划设定进行控制，假如出现了偏差，还要即时对意外的事情进行控制。而对于按照计划执行的活动，则可以关注少一些。这样能节省管理人员的时间，使他们更多地从日常的琐碎事情中脱离出来，更多地考虑公司战略性的问题。计划需要更具弹性和灵活性对于企业来说，知识经济使得经济的变动性增大增快，企业面对未来的不确定性增加。著名的摩尔定律使IT行业保持高速变革，IT企业每18个月就要应付一次大的变革。在制定计划时，企业就要明确预测不确定性的程度，预测可能出现的情况，并制定相应的行动方案以及更多的后备计划。在未来的市场竞争中，哪个企业的准备最充分，哪个企业的预测性更好，哪个企业的计划更为灵活机动，哪个企业就会最后胜出。计划需要有创新性知识经济的特性之一就是创新性。企业计划制定也需要创新性，包括企业未来发展方向的创新、市场开拓方式的创新、研发模式的创新等。企业的创新投入需要在计划中体现，对每项具体创新项目或者创新活动都需要在计划中做出相应的安排。只有这样，企业的创新才能够得以真正的实现。被动变革的效果远远比不上主动的创新和变革。据统计，几乎所有被动变革的企业，其竞争地位都下降了。只有主动安排好创新计划，才能应付未来行业的向前推进。计划需要全员参与性知识经济的出现给企业带来一个显著的变化就是企业中知识工作者越来越多。彼得•德鲁克曾经说过，企业内知识工作者的作用将影响企业的未来，这些知识工作者不能再用原来简单的激励手段来激励，而是需要有新的管理和激励方法。知识工作者更需要有自尊和自我实现的要求，他们参与到公司的计划工作中去，能够了解公司的未来，能够提出自己的见解，能更好地工作。据统计表明，员工在执行自己参与的计划工作中，完美完成计划的可能性远远大于执行他人的计划。在未来的企业竞争中是否能发挥每个员工的主观能动性很重要，所以未来将有越来越多的人员参与到企业计划中去，从而发挥群策群力的作用。计划周期缩短过去公司在稳定的环境下经营，计划周期可能为五年、十年，这样的计划都能够很好的延续下去。比如过去法约尔每五年修改一次计划，而现在的企业三年的计划周期有时都显太长，公司的计划无法跟上变化的发展。现在公司更多的是采用计划的滚动制作方法，以一年的计划周期为基准，延续改变下一年的计划状况。计划制定采用信息化手段我国企业信息化程度发展迅速，在这样的环境下，企业计划体系完全可以实现计划体制的信息化，实现生产、财务、市场、人力计划的信息化。企业员工通过企业内部网络来制定计划，通过网络来发表自己的意见。计划的审核、发布都在网上进行，这样就加快了计划的进程，扩大了计划的传播范围。中国企业尤需加强计划管理在传统计划经济条件下，企业资源的分配由国家统一调配，企业的生产、市场服从国家的指令性计划。企业更多的是部分计划的执行者，企业只要完成每月的生产计划，就实现了计划任务。在市场经济的条件下，企业之间自由竞争，资源的配置、市场的选择，都受市场规律的制约。企业经营自主性日益增强，责权日益明确。随着我国加入世界贸易组织，竞争环境的不确定性增大，企业必须适应市场规律，整合组织的资源参与市场竞争，保持企业内行动的一致性。因此，制定计划更加必要。转型中的中国企业，受计划经济体制的影响依然存在，造成在计划制定与执行中存在很多认识误区。一些国有企业，特别是一些垄断性行业和军转民企业继续依照原计划经济条件下的认识，认为计划就是资源分配，只是依据企业的发展现状和现有资源情况，进行生产主导型的计划，这样导致企业计划脱离了市场，产品很可能无法适应市场需求，引起积压。而计划过于死板，弹性太小，不能适应环境的变化。一些民营企业的计划制定属于“拍脑袋”型。认为市场开拓和实施都是以自我为中心的，基本不进行市场分析、产品分析、竞争对手分析。计划成了“数字游戏”，把现有产品去年实现的销售额简单地加上增长率，就成了今年的经营计划。这样的计划严重脱离现实，无法执行，只能作为摆设和宣传资料。还有一些小的民营企业则不注重计划，认为计划没有意义。企业所有的事情都在老总的掌握之中，所有的事情都很明确，根本不需要计划，“计划赶不上变化”就是这种心态的反映。这样的民营企业在我国并不是少数。企业发展主要以老总的意志为转移，企业之间的变化完全取决于老总的思想。结果是企业的变动性太大，无法形成制度化。有的公司虽然认为计划制定十分重要，但是公司各部门的计划制定都是以自我为中心，小部门主义盛行。人力资源有自己的计划、业务部门也有自己独立的计划，没有协调性，缺乏层次感。每个部门都只是从自己的立场出发，这样制定的计划无法适应企业的发展，无法完成企业的战略目标。企业制定计划的原则计划的制定应该遵循以下基本原则：计划内容要追求时间上的协调——计划预先确定了某项任务与其它任务的依赖关系，也规定了工作职能上的依赖关系。任务执行有先后次序，有的任务一定要在其他任务之前先执行，例如人力资源的选人、育人、用人、留人的次序是一定的，对于每个企业都是一样的。但有些任务却需要同时进行，相互之间应有必要的支持，例如市场营销中的促销、广告、铺货等基本上是同时进行的，计划中要规定不同部门之间的协调关系。企业必须要从全局的角度出发，界定计划任务的先后次序和依赖关系，形成企业协调发展的局面。计划目标要尽量可能量化——公司的计划目标最好能够量化，比如公司可以把一个作业的计划定为一定时间内完成的具体生产量。又如公司资源也可加以量化：计划的具体预算为多少？限制在怎样的范围内？公司需要配置多少人员才能够完成计划？量化能使公司计划的完成便于控制，便于形成标准化。计划执行过程中需要进行必要的控制，特别是对公司有重大影响的项目。计划内容的量化使企业有了控制的标准，能够依据量化数据来分析计划的完成情况，能够跟踪计划进行的阶段，以便及时进行调整。计划必须有灵活性——计划中体现的灵活性越大，未来意外事件造成损失的危险性就越小。有一点必须要说明，灵活性原则就是说在制定计划时要留有余地，而在执行计划时，则一般不应有灵活性。当然，灵活性是有一定限度的，它的限制条件是（1）不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性；（2）使计划具有灵活性是要付出代价的，但因此而得到的好处要能补偿所付出的费用，要符合效率原则。计划必须规定具体的责任人（团队）——计划毕竟代表着一定的目标，有目标就需要有负责人，计划到底还是需要人来完成。作为一项任务、一个方案，首先需要确定负责人，负责人的确定主要是保证计划的完成，没有人负责的计划一般是无法完成的。确定了负责人，只有得到能够完成计划的资源，负责人才能协调各方面的关系，完成计划。权利和责任是不可分的，责任人完不成计划则应得到惩罚，这也是从另一方面来督促计划的良好完成。计划要具有普遍性——虽然每个管理者所处行业不同，具有的权力不同，管理方式各异，但是计划工作是全体管理人员的一项重要的职能。据统计研究表明，基层监督人员在工作中取得成绩的一个主要因素，就是他们制定了计划，具有制定计划的能力。企业的高层领导制定的是战略性计划，而基层人员制定的作业计划。计划要蕴涵激励作用——马里兰大学的研究表明，目标明确要比要求人们尽力去做某件事有更高的业绩。有一个关于目标激励作用的著名试验：计划要穿过一片荒地去一个目的地。首先是第一群人，没有人告诉他们去哪，也没有告诉他们能到的时间，只是带领他们走。刚走了一小半，就有人开始抱怨，走到一半时，大家都没有了气势，都要求不走了，最后走走停停，一天时间才到。第二群人只是被告诉目的地的名称，并不清楚要走多远，也不知道经过什么地方。这样到了一半的路程，有人开始抱怨，然后大家都抱怨，最后用了3/4天到达。最后一群人，被告知目的地和中间每个经过的地点，以及每个地点所在是整个路程的几分之几。这一群人一路上唱着歌，相互鼓励着没用半天时间就到了。这个例子说明，计划首先要明确每个人的目标，是目标管理的基础，同时目标的激励作用体现在计划的制定过程中。计划为每个人在企业的目标体系中设立了自己的适宜目标，从而有了奋斗的标的。计划具有目标激励的作用，它能指引公司、部门、团队和个人的工作。不同的企业有不同的计划组织形式。大型企业集团结构相对复杂，企业层次较多，一般都设有专门的计划部门，其名称不一，如综合计划部、综合管理部、发展计划部等等。为了组织的对应与协调，一般其下属企业或部门也具有相应的计划部门。因此，对于大型企业集团，其计划组织与整体组织结构一样，表现为多层级性。计划组织实际上构成网络结构，集团的经营管理与控制便通过这个计划网络来贯彻与执行。这种计划组织功能相对完善，适用于成熟的、规模大的企业实体，并在传统的行业领域得到广泛