【精品文档】时间导向经济中的供应链管理

时间导向经济中的供应链管理----最近几年中，企业的经营已由技术导向策略经过顾客导向策略发展为时间导向策略。谁能缩短它们产品的上市时间，谁就有更大的竞争优势，就能赢得更多的顾客。在多变的市场环境下，时间是赢得竞争的法宝之一。而供应链管理就是基于时间考虑的一种对产品流程的各个环节的统筹。----我们生活在一个消费者拥有充分信息的时代。企业如果不能在其供应的产品上提供一流的服务，顾客会很容易地转向其它的地方。因此，为了增强竞争优势，各企业纷纷将他们的生产经营活动集中在自己的核心业务上，而将其他活动交给别的企业处理。目前，美国工业企业平均外购费用为销售额的54％，这种现象在所有工业化和后工业化国家均存在。许多企业后勤费用甚至占到整个产品成本的绝大部份。----由于产品之间技术上的差别越来越小，竞争的主要方面已由产品本身转移到了伴随它的一些外部服务上。一个公司如果能够在更短的时间为顾客提供更多种的服务而成本又不高于同行业其它竞争者，那么它就一定能立于不败之地。在这样的环境下，密切供应链上各成员间的关系将极大地增强合作者的竞争优势。于是，在新的形势下，供应链管理已成为公司级的任务。最近十几年许多企业的实践充分表明能否有效管理供应链是企业成功与否的重要标志之一。----供应链可被定义为：相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成的网络。供应链管理则是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制的过程。它是确保顾客满意的一个主要环节，其目标是保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方。----传统供应链是以制造为中心，力图尽量地提高生产率，降低单件成本，提高产量。其在销售方面的观点则是将商品“推向”消费者，并在制造和消费之间建立库存机制以方便地储存货物，不中断“推动”过程。现在的思想则转向以顾客为中心，以满足顾客的需求为目标。一切活动围绕顾客的需求展开，通过顾客的实际需求来“拉动”产品生产或服务。这种思想的要点就在于对顾客需求的快速反应能力。在这个思想指导下，人们发展出多种方法，包括：基于电子数据交换的供应链管理方法，供应链中的延迟、快速响应法，有效顾客响应法等。基于EDI的供应链管理方法----EDI是指以一定形式的标准商业文件由一个公司的计算机系统通过电子传递方式传向与它有贸易关系的公司的计算机系统。EDI当前有两个主要的标准：美国制定的国家标准ANSI和联合国制定的全球标准EDIFACT。----采用EDI使得供应链上的各成员都能迅速听到需求的呼声，并依赖柔性制造、自动化仓库和快速后勤等对需求作出及时反应。基于EDI的供应链管理的一般做法是：当零售商与顾客发生一次交易后，其数据由POS机通过EDI进入供应链的数据库，与原有的预测信息对照，以了解其差异，调整后的预测信息再考虑促销或特殊消费的信息，得到尽量接近实际需求情况的新预测值，供应链上的成员根据这个较为准确的预测值安排生产和供应。这种方法的优点是快，更重要的是它在一定程度上改变了供应链的运作方式。供应链中的延迟----所谓供应链中的延迟是指：尽量延迟最终产品的装配时间，也就是尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的时间。这种方法是基于这样一个事实：一般情况下，随着预测点离需求发生点越接近，对需求量的预测就会越准确。这是因为随着时间的进展，我们可能获得更多关于实际需求的信息，从而降低不确定性，提高预测精度。供应链管理中的几个问题----北美近四十年的经历表明生产方面的效率每年以3％的速度提高，而围绕服务方面的提高速度则不到1％，可见这方面的潜力巨大。近年来，一些企业将其“分销经理”称为“后勤经理”，或将产品计划及控制部门改名为后勤部。正是在这样的背景下，供应链管理方面的研究受到越来越多的关注。----1.时间的价值----随着技术的进步，特别是信息技术的发展，顾客需求向多样化发展，产品生命周期越来越短，需求的不确定性越来越高。因此，对于产品响应速度的要求也越来越高。GM公司因其响应时间过长而丧失了20％的顾客，而且还有40％的顾客尽管买了他们的产品但对响应速度却不很满意。这种情况在其它行业也普遍存在。----近年来的研究发现：通常生产中真正用于提高产品价值的时间仅占全部时间的5％，这就意味着95％的时间被浪费掉了。在整个供应链中情况更加糟糕，只有0.1％的时间被用来“创造价值”，这说明对于超过99％的时间来说“合理调配”根本就没做到。对许多问题来说，准确预测需求量通常十分困难，而且距离需求发生点越远预测越不准确。比如说，在电子工业中提前一个月的预测约有5％的误差，提前2个月约有20％的误差，而提前3个月就约有50％的预测误差。若再长时间的话，预测就会比掷硬币来决策还不准确了。所以缩短订货与交货的间隔时间是提高预测精度的一种有效的办法。而且，压缩运作时间将大大地减少库存水平，特别是安全库存水平(在不确定环境下)，从而降低成本。传统观念认为如果要减少提前期就必须投入更多资源，而这将提高成本。但实际研究并不支持这种说法。实际情况是：----＊提前期减少时，成本不但不会提高反而会减少；----＊成本并不会随着用于提高质量的扩大投资而增加，而是减少；----＊产品品种增多、提前期减少时，成本并不提高而是减少。----因此，如果合理安排时间，我们可以做到提高响应速度，减少存货，减少资本占用及减少资金成本。实际上，立足于时间使得企业得以进一步向取得竞争优势的目标迈进。另一方面，对于供应链中信息流的关注常常会戏剧性地带来提高响应时间的良机，从而减少存货及运营资本并相应降低成本。----2.产品－供应链匹配----在激烈的竞争环境中，企业的高层领导总是将选择与其生产的产品(或提供的服务)相适应的过程作为企业的战略选择。将产品按生产批量大小和个性化程度(通常越标准化的产品生产批量越大，个性化的产品生产批量则较小)通常可分为四类：非常小批量、小批量、大批量、非常大批量，对应的个性化程度从高到低；同时将生产过程按其联系紧密程度分为五类：单项生产(Project)、作业生产(JobShop)、批量生产(BatchFlow)、流水线(LineFlow)、连续生产(Continuousflow)。按照这样的划分，哈佛大学的Hayes等构造了一个产品——过程矩阵来表达产品与生产过程的匹配关系。两者相配如果落在对角线附近，说明两者匹配很好；如果两者相配远离对角线，则说明两者匹配不好，这时要么生产达不到经济规模，要么生产能力严重过剩，两种情况都将导致成本提高，从而在竞争中处于劣势。----因为产品的不同性质与生产和供应链的运作过程是密切相关的，因此，根据产品的生命周期、需求稳定程度及可预测程度等将产品可分为两大类：功能型产品(FunctionalProducts)和创新型产品(InnovativeProducts)。所谓功能型产品是指那些为满足顾客基本需要的产品，这类产品一般生命周期长、市场需求比较稳定、可预测性较高，但单位利润通常较低。例如：日用百货等。相反，创新型产品对市场来说很新，因此需求的不确定性很高。例如：时装等。一旦畅销其单位利润就会很高，随之会引来许多仿造者，基于创新的竞争优势会迅速消失，因此，这类产品无论是否畅销其生命周期均较短。----从功能的角度，供应链可以划分为两大类：物理功能(PhysicalFunction)的和市场调解功能(MarketMediationFunction)的。实现物理功能的费用主要包括：生产、运输、库存等方面的费用；而市场调解的费用主要指：供大于求造成的损失，或供低于求而失去的机会收益。对于功能型产品，由于市场需求比较稳定，比较容易实现供求平衡。所以对这类产品重点在于降低其生产、运输、库存等方面的费用。在这种情况下，对各成员来说最重要的是如何利用供应链上的信息协调他们之间的活动以使整个供应链的费用降到最低(从而提高效率)。对创新型的产品而言，市场的不确定性是问题的关键。因而，管理者应将其注意力集中在市场调解费用上。这时管理者们既需要利用供应链中的信息，还要特别关注来自市场的信息。这类产品选择供应链时，首先应该考虑的是供应链的响应速度和柔性，只有响应速度快、柔性程度高的供应链才能适应多变的市场需求，而实现速度和柔性的费用则退为其次。总结上述分析，我们可以归纳出类似于产品－生产过程矩阵的产品－供应链矩阵。----3.供应链协调问题----为了增强竞争优势，现在各企业纷纷将他们的生产经营活动集中在自己的核心业务上，而将其他活动交给别的企业处理。在过去的十年里，企业联合的趋势使得企业日益倚重与其它企业的关系。企业已意识到在整个供应网络中，其他公司对自身成功所起的重要作用，并开始致力于发展对外关系。全球性的变革同样引起这种企业间的相互依赖。随着越来越多的公司依靠外部资源获得成功，人们也开始对公司间的相互关系日益关注起来。----建立优化的供应链，首先要促进供应商、制造商、零售商等之间的日常联系。信任、诚实和开放的观念是成功地共同发展的先决条件。传统供应链的问题在于供应链中的各成员不愿意与他人分享自己的商业信息。没有准确的信息，网络就必须保持大量的存货以保证快速反应，无法将永久性的库存场地和安全库存量减至最少。不愿意分享信息的主要的障碍是传统观点认为任何协议都会制造出一个胜利者和一个失败者。----而如果要使供应链的优化成为现实，那么现有的典型供应链运作的思想就必须大为改变。首先要从一个买卖双方对立的概念，变成一个以消费者为中心，具有最大效率网络的概念。只有整个供应链中各部分共同工作，建立一个具有同一组织目标的供应系统，才能形成这样的网络。这就要求建立一整套精心设计的行为评价标准，来达到一体化目的——它既是横向的，能保证多个功能块同时进行；又是纵向的，能保证所有的横向行为都可以被分解到操作水平上。建立商业伙伴关系至少需要考虑以下四个基本方面：1)长期协议，2)开放沟通渠道和信息共享，3)强调合作和持续改进，4)分担这个关系的风险和收益。----4.正确的流程----过去强调规模经济，企图以成本优势为基本竞争策略的作法，在现在快速变动的环境下，似乎已失去了往日的光彩。今天，不断创新、提高顾客满意的企业行动，已成为高绩效企业的共同特征。----传统上，企业在选择运送方式时常常只从局部经济角度的考虑出发，而忽视其他一些重要的因素，并很少意识到多方案比较的重要性。事实上，改变运送方式会对库存投资和服务水平产生极大影响。例如美国东北部的一家计算机公司非常惊奇地发现：通过将原来的水运改为空运，他们取得了巨大的经济效益。其实，出现这样的结果并不奇怪。传统上，大家都认为水运比空运便宜，因此希望尽量采用水运。如果只考虑运送成本这样的选择是正确的。但是，从整个供应链的角度来看，显然不能简单得出这个结果。容易看出，空运与水运相比，运送时间短(通常有数量级的差别)，提前期将大幅度缩减，从而大大降低库存水平，尤其是安全库存水平，同时也有助于公司更准确地预测实际需求量。在许多情况下，由“经济运送批量”所得到的好处远低于降低库存、提高对顾客的响应速度所能得到的收益。----5.信息的作用----信息被广泛认为是改进供应链管理的最重要的因素之一。供应链管理的效益基于各成员间的协调，而协调的基础又依赖于信息分享。即使是在组织良好的供应链中，由于信息分享不足，也会发生分裂和低效率。----影响供应链运作的最重要因素之一是各成员不愿意与他人共享那些敏感的信息。由于供应商不能够很好地了解顾客需求变化的真实动机，只能根据顾客需求的变化来调整自己向上一级供应商的订货量。这样一个过程经常会产生所谓的“Bullwhip效应”(也称“Forrester效应”)，即消费者需求一点点风吹草动就能通过供应链使未端需求产生巨大的波动。随着全球经济的发展，全球性供应链受到人们的广泛关注。全球性供应链的优势来自于通过选择最合适的生产地点、更好的管理、达到更大的经济规模来提高经济效益。然而，随着供应链的延伸，松散式整体化造成的后果也愈来愈令人担忧。后果之一就是加重了“Bullwhip效应”。Bu