如何进行商业模式重构(理论与案例)

商业模式重构2目的通过沙龙活动了解什么是商业模式通过沙龙，分析各自企业的商业模式探讨各自企业商业模式再造的方式3商业模式认识的迷思商业模式不是神话商业模式不是新事物，有了商品交易就有了商业模式制造型贸易型制造贸易结合型资源型好的商业模式有助于企业发展，不好的商业模式阻碍企业的发展商业模式是发展变化的，也就是说商业模式需求重构4经营环境的变迁，要求对商业模式进行重构经济周期越来越频繁从城市化到城镇化，社会结构呈现剧烈变动：新地租阶层、中产阶层、新富阶层人口结构出现显著变化：四世同堂-三口之家-丁克家庭-单身贵族文化转型与重塑行业政策网络社会与网络营销5消费需求的变迁，要求对商业模式进行重构消费的代际差异：80后、90后消费模式的兴起特殊的中国消费行为：如面子与礼品消费消费群体的变迁：70后、80后成为主体消费人群，90后进入消费时代网络消费为什么有些产品越贵越好卖蓝海与红海iPhone为什么成功？6竞争格局的变迁，要求对商业模式进行重构新的营销模式竞争层次升级：从产品到品牌，从品牌到产业，竞争层次不断升级竞争对手越来越强未来的市场竞争不是企业与企业的竞争，是企业建立的价值链之间的竞争不是单一市场竞争，是复杂的复合市场多层次竞争不是单个营销要素的竞争，是综合营销要素的竞争不是单一营销资源的竞争，是整合营销资源的竞争7关于商业，我们一直在不停地探索竞争的胜利只属于“对现金流和利润近乎疯狂的家伙”！“向世界500强冲刺”“要做大还要做强”“实施品牌战略”“低成本扩张”“打造完整营销体系”“终端为王”“执行力提升”“建立学习型组织”“深度营销”“创新营销”88什么是商业模式有人认为，商业模式是组织建立客户价值的核心逻辑有人认为，商业模式是组织的一系列活动，它说明组织采取了什么样的行动，如何实施，以及什么时候实施。商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。他认为，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。（迈克尔·波特）我们认为一组要素组合起来可以进行成功复制，就叫模式；那么可以这样理解，一旦一组要素经组合后被证明在商业上是可行的，那么这就具有了商业性，只要这种在商业上具有可行性的组合可以被成功复制，那就是商业模式。99商业模式构建要素目标客户价值主张体系价值实现方式收入和成本模型资源及组织方式商业驱动力1010以咖啡厅为例解析各要素目标客户三种类型的目标客户工业客户商业客户直接消费者咖啡厅的目标客户有两种直接消费者商业客户客户价值主张体系客户价值主张体系是针对其客户的价值取向所打造的价值主张，也是其消费者诉求咖啡厅的直接消费者舒适的商务空间咖啡厅的商业客户标准化运作、商业利润1111以咖啡厅为例解析各要素收入与成本模型是指收入与成本的构成咖啡厅的收入：高价格的咖啡、茶水、甜点等，以补充空间成本；加盟费咖啡厅的成本：空间成本、商品成本、人员成本资源及组织方式咖啡与休闲食品商务空间在咖啡厅的商业模式中，其资源的组织方式是其商业模式的核心商务空间免费咖啡与休闲食品高收费，以补偿空间成本1212以咖啡厅为例解析各要素价值实现方式价值创造价值分配咖啡厅加盟费、收入分成加盟方收入分成商业驱动力基于消费者需求的商业驱动力拉力：是指从消费者需求开始的，下游对上游的拉动作用力推力：是指从上游开始的推动作用力，一般是发起者起主导作用咖啡厅相对休闲与宽松的商务谈判空间的需求13商业模式成功的要素从三股市场力量看商业模式成功的特点消费者的力量同盟军的力量竞争对手的力量中共红军为什么成功群众的力量——土地革命统一战线对手成功要素满足消费者的要求满足“同盟军”的利益诉求能有效与竞争对手竞争乐视模式能不能成功？14背景家电巨头围剿，乐视TV陷尴尬5月7日，乐视网董事长贾跃亭宣布，联合供应商夏普、美国高通公司、富士康和播控平台合作方CNTV，正式推出乐视TV。5月27日，夏普的一则声明，让乐视TV陷入尴尬。夏普称，从未与乐视合作开发超级电视。此前数日，乐视的发布会上，曾经显示夏普是其合作方之一。随之而来，一些传统家电制造商，针对乐视所宣称的低价，以降价应对。夏普、索尼、创维等多家电视机厂商纷纷推出价格在7000多元的60吋液晶电视。电视行业后来者乐视，正遭遇一场围剿。6月5日，联想宣布与夏普合作智能电视，夏普一边对乐视发起“舆论战”，一边“牵手”联想，推出智能电视新品。IT巨头联想，也站在了“围剿”乐视的阵营。从商业模式程度看，乐视为什么会陷入这样的尴尬？乐视盈利模式能否突围？15乐视商业模式乐视“平台+终端+内容+应用”的全产业链战略，乐视网还与CNTV合作，试图打造互联网电视平台乐视网TV版。购买乐视电视，必须缴纳首年的年费490元，不过，乐视电视的客服人员告诉新京报记者，这490元只包括了乐视的一些高清版权电影电视剧，并不能收看电视直播。如果需要正常的看电视，还是要连接有线电视，并且缴纳有线电视服务费。490元的视频点播服务费，再加上两三百元的有线电视费，一年的服务费将达到七八百元。用户是否愿意为此买单呢？“全产业链”布局四面树敌乐视向上游拓展，旗下的乐视影业已进入影视剧制作领域，并高调签下张艺谋作为艺术总监。乐视网董事长贾跃亭称，要力争让乐视影业在2013年进入行业前三，这让华谊兄弟、光线传媒等影视公司，也成为了乐视的竞争对手。与百事通、各地广电“冲突”。IPTV、各地广电的有线电视，亦开通高清视频点播功能，分析认为乐视要取得竞争优势并不容易。乐视在生产智能电视的同时，还生产盒子，而这一市场更是江湖混战、群雄逐鹿。16商业模式再造的方式存量型用不同的方法做同样的事儿增量型基于企业的现状，在某些滞后的点上创新全新型创造完全不同于以往的商业模式1717可口可乐的例子看商业模式再造通过价值链上的组合，可以达到效益倍增的效果，同时，也可以达到掌控价值链的目的可口可乐的成功是一个典型的商业模式再造的例子通常的认识，可口可乐的成功本质是品牌，是这样的吗？？？1980年前的可口可乐定位：浓缩液制造商在价值链上的任务：浓缩液制造商业模式：制造型目标客户：可口可乐饮用者可口可乐瓶装商价值实现通过全国性的广告，向饮用者群体进行品牌宣传，增加可口可乐销量通过增加可口可乐的销量，增加浓缩液的销量1818可口可乐的例子看商业模式再造（续）可口可乐的成功是一个典型的商业模式再造的例子1980年后的可口可乐定位：高度统一的浓缩液制造商——装瓶商——销售商系统价值链上的任务：浓缩液制造、装瓶、后勤、销售目标客户：可口可乐饮用者瓶装商的角色：合作伙伴商业模式：价值链掌控型价值实现：品牌打造——全世界最强大的品牌全世界最具有成本优势的广告宣传结果：又一次飞速增长可口可乐的营销行动更易得到执行企业价值迅速增长：1980年的40亿到现在的1000多亿19新式商业模式的类型客户需求类苹果的客户需求驱动模式策略类微软的标准锁定平台类QQ从产品到平台模式建设360的平台建设淘宝的C－C平台2020传统商业模式——制造型模式的核心制造能力成本优势模式的升级加强制造能力，将制造打造成核心能力由单产品到多产品组合由产品制造向品牌打造方向升级由制造向价值链两端延伸2121传统商业模式——贸易型模式的核心物流功能营销能力模式的升级规模化升级品牌化升级网络化升级2222传统商业模式——资源型模式的核心掌控稀有资源模式的升级利用资源优势转型资源组合2323和君咨询集团总体格局和君咨询集团合伙人1合伙人2合伙人n……和君商学院和君资本咨询管理咨询投资银行企业1企业2企业3政府4客户n知识/人才案例/思想项目项目客户单位和君为客户提供包括咨询、资本和人才的组合服务和君概况24中远修船的战略重构背景与问题中远集团是超大型国企集团，总资产超过1500亿元，运输船只600多艘，总吨位达到3500万吨，是世界上最大的远洋运输船队之一。修船业务是中远集团围绕远洋运输主业而形成的陆上产业之一，其状况如下：1、业务格局：修船业务是多家独立的经营主体经营，形成了广州、南通、大连三大修船厂并存的格局；2、经营状况：总体亏损严重，设备老化、人员多、企业负担重，状况呈恶化趋势，扭亏艰难。曾做过努力，但收效不大，修船业务成为集团的包袱。25中远修船的战略重构思路一通过管理改进，实现扭亏为盈。从P＝R-C（P为利润，R为收入，C为成本）可以得出，扭亏为盈的途径，一是增加收入，一是降低成本。通过对中远修船的收入和成本结构进行分析，得出的结论为：扭亏转盈无望。思路二通过兼并重组的方式，把亏损的不良资产剥离或转让出去，为集团公司卸包袱。结果：中国所有的修船厂商都生存困难，没有谁对收购亏损的修船业务有兴趣。出路何在？26中远修船的战略重构产业分析修船产业历史上的三次国际大转移北美向西欧转移西欧向日韩转移日韩向新加坡转移驱动修船产业转移的三大因素劳动力成本船舶制造业国际贸易引发的航运中心和物流带下一次转移会向何处中国！基于此，中远修船应该怎么做？——迎上去！承接国际修船业务的转移趋势，做强做大修船业务！27中远修船的战略重构思路三强化进入和做强做大；基于产业进行整合与结构重组。四大战略步骤第一步：实现中远集团内部的修船业务整合，组建中远修船业务的旗舰主体：组建中远船务工程集团。第二步：以中远船务集团为主体展开资本运作，构建业界最强的资本强势：引进增量资本——消化历史包袱，升级技术设备，改良股东结构，建立现代企业制度。第三步：对中远修船业务进行整合：品牌、资本、规模等优势，初步确立中国修船产业的龙头企业和行业领袖地位。第四步：进行国际产业联盟，承接国际产业转移：联手新加坡修船产业巨头，实现管理和技术升级，承接国际转移。结果联姻圣科海事中远船务注入中远投资（新加坡）成为中国修船产业的行业领袖28中远修船的战略重构启示本案例中，基于企业内部能力与外部环境匹配的战略设计思路不能解决问题扩大战略视野，将眼界扩大到产业，在此是合适的产业分析，不是迈克尔·波特的五力所能解决的，产业经常是一个动态的，而非静态的结构效率优于运营效率，在结构效率失效的前提下，致力于运营效率的改进，往往是徒劳的29雅昌印刷的商业模式重构之路雅昌集团成立于1993年，前身深圳雅昌彩色印刷有限公司业务定位：高端印刷目标集聚战略：印刷中的一个细分市场即彩色艺术印刷。使命与目标：成为最具竞争力和最具盈利能力的艺术印刷公司。30雅昌印刷的商业模式重构之路印刷行业的竞争走势第一阶段，拼技术和设备——本质上是拼资金拼胆量拼速度！第二阶段，拼服务！雅昌提出印刷业是服务业，不仅让客户满意，而且让客户感动。第三阶段，拼系统解决方案！雅昌建立“业务项目”意识，对每一项业务的背景及其前因后果进行系统分析和策划，进而将服务提前介入和向后延伸。彻底让客户省心、满意！31雅昌印刷的战略路径商业模式重构之路结果：产品质量一直居广东三甲地位，频频获奖，包括中国毕昇奖、美国BennyAward金奖（被誉为全球印刷界“奥斯卡”）、赢得了《北京奥运会申办报告》和《上海世博会申办报告》等国家名片业务的印制。形势：质量好、服务好、系统解决方案好，客户增，市场份额越来越大，盈利喜人。尤其在提供艺术类印品解决方案、拍卖行业印品解决方案及大型企业印品解决方案等方面即形成了核心竞争力。在国内拍卖业的印刷业务中，份额高居95%之多，几乎形成独家垄断地位。雅昌还会向找他们做图录的艺术拍卖公司提供一项增值服务：免费把图片放到网络上预展。至此，雅昌战略目标达成，成为了一个最具竞争力和最具盈利能力的艺术印刷公司。32雅昌印刷的商