从危机中找寻商机

從危機中找尋商機本書八篇《哈佛商業評論》名著，堪稱20世紀末期最具經典的企業危機處理寶鑑。八篇經典名著，十二名作者，每篇文章作者若非經驗老到的危機管理專家，就是著作等身的學術巨擘，或者是「哈佛商業評論」資深編輯，各篇皆以獨特案例與主題編寫而成：‧一篇總論：第一章「管理無法避免的危機」，‧一篇專論：第三章「產品回收的策略」，‧三篇真實危機個案的拯救之道：第四章「即刻行動，一次解決：讓大陸航空起死回生」、第七章「無人指導的領導——專訪埃尼公司法蘭科．伯納比」、第八章「林肯電機從國際化學到的寶貴教訓」，‧三篇虛構危機個案的因應對策：第二章「當經理人陣前倒戈」、第五章「媒體政策」、第六章「裁員之後，下一步？」。如果貴公司身陷以下危機，不要遲疑，馬上翻到有關章節去閱讀，馬上能指點迷津，並找對最佳解決對策：‧重要經理人跳槽，將蒙受無法估計的損失（第二章）‧產品或服務有瑕疵，引發消費大眾質疑或抵制（第三章）‧面臨倒閉破產、公司搖搖欲墜（第四章）‧媒體不當報導，誤導社會大眾（第五章）‧公司裁員，爆發員工強烈反彈（第六章）‧攪在政治角力漩渦中，遭受他人指控，蒙受不冤之白（第七章）‧海外投資虧損，拖累財務，導致母公司無力發放員工獎金（第八章）六個危機管理階段如果貴公司沒有上述危機問題，建議您從第一章開始閱讀。「管理無法避免的危機」作者是實戰經驗豐富的企業危機管理專家，曾擔任美國國防部的高官，數家美國大公司（但都危機重重）的董事或董事長，美國紅十字會（著名全球危機機構）主席，許多國家、社會、企業最具危難的事件，他幾乎無役不與，且都化險為夷，作者堪稱二十世紀「世面」看最多的危機管理專家。他將企業危機發生的類型分為：來自產品、意外、機械故障、勞工抗爭、財務危機等五類，建議採用六個階段來管理企業的危機，這六個階段是：預防危機發生、擬妥危機計畫、嗅到危機的存在、避免危機擴大、迅速解決危機、化危機為為轉機。多數危機管理所列舉的因應過程，大致與這六大階段相差不大，但以作者豐富而濬智的危機解決經驗來闡述，令人對身旁可能發生的危機事件有更深入的體驗，對已經發生的危機更能感同身受，對他提供的解決對策更能拍案叫絕，有此高人指點，勝讀萬卷書。由於作者見過大世面，許多歷史性危機的處理中，他都身臨其境，且有許多大人物協助與諮詢，例如，他曾求教於華倫．巴非特（WarrenBuffet）（全世界最有錢的金融投資家），與美國紅十字會總裁依莉莎白．杜爾（ElizabethDole，曾與老布希角逐共和黨總統候選人杜爾的夫人）、國務卿羅倫斯．伊格伯格（LawrenceEagleburger）共事，獲得他們寶貴的諍言，因此，作者闡述的危機管理，結合當代許多大人物的智慧與建言，使本文充滿解決危機的經驗寶藏。不過，本文所敘述的危機事件處理對策，絕不會因為「格局」太大，而讓台灣的中小企業感到不受用。危機無關乎格局，只關係「毀滅」，一件意外對大企業與小企業的毀滅性是相同的，誠如他在文章結尾說的：「危機管理對一個企業而言，常具有結構性的影響，……會威脅到企業生存。」成功地處理危機，正是一位經理人展現讓公司否極泰來的時刻。大陸航空的起死回生如果貴公司危機重重，糟糕透頂，回升乏術，請讀第四章「即刻行動，一次解決：讓大陸航空起死回生」。大陸航空具有「爛公司」的所有紀錄：公司年年虧損，多次申請破產保護；一九九四年以前，在美國交通部航空局的各項指標都敬陪末座。但是，接任的總裁戈登‧貝紳（GordonBethune）短短幾個月內就將扭轉情勢，次年轉虧為盈，並且一直賺錢；一九九六年榮膺五百哩以上航程最滿意的航空公司，連續蟬聯，甚至差一點囊括所有的得獎。一九九七年大陸航空從全世界三百多家航空公司中被選為「一九九六年度航空公司」。危機果然是轉機，一九九四年大陸航空的文化是：「背後中傷、互不信任、充滿恐懼及厭惡」，「大家都不喜歡工作，對顧客粗暴，彼此互相板著臉，並以自己公司為恥」，高級主管的辦公室門禁深嚴，以防工會來此搗亂。為了找回員工的心，戈登打開辦公室，讓員工登堂入室；其次，要求董事會完全授權，他和葛瑞格‧布瑞尼曼（本文作者，當時擔任顧問）擬定一份「前進計畫」，成功說服董事會，讓這兩位伙伴操盤。葛瑞格當時才33歲，接任不久馬上面臨公司發不出薪水的窘境，為此，他與高層主管們軟硬兼施，到處「求」債權人寬延，以度過難關。接下來，整頓內部，幾個月內就「找了二十個人替換掉原有六十一名高階主管中的五十個人」。縱觀大陸航空處理危機的模式不外「軟硬兼施」：‧對能挽救公司的「貴人」以「下跪」方式，要求施予援手，例如，高階主管帶頭到顧客處去「乞求那些過去受到公司無禮對待顧客的原諒」。‧對會拖累公司的「罪人」用「大掃除」方式請走。之前，大陸航空瀕臨倒閉，經理人面對許多壓力和恐懼，所進行的改革都相當奇怪、不一致，甚至不理性。為了應付危機，經營策略像跑馬燈一樣，一個策略換過一個策略。葛瑞格整頓公司的方法，則「臨危不亂」，讓一切管理回歸最簡單的規則。他們「根據人類行為最淺顯的基本道理所定出來的規則」（戈登）來改善公司經營狀況，這也是作者強調的：「任何一個成功經營的企業，主要奠基於一個人人易懂的策略，再加上定期追蹤的幾項評估指標。」一提到航空公司，西南航空公司被稱為業界的「模範生」，其執行長凱勒賀是公認的英雄，但凱勒賀之於西南航空，就像和葛登‧貝紳之於大陸航空。不一樣的是，前者一手創立西南航空公司，沒有傳統包袱，可以為所欲為，以「顛覆」經營手法傲視航空界；後者，大半輩子都在航空界，有沈重歷史包袱在身。由於西南航空公司在航空業一直沒有失敗過，凱勒賀只須「顛覆」，不須「反敗為勝」。相較之下，大陸航空是病入膏肓的失敗者，經營者應付危機，不能太「顛覆」，必須先掙脫舊有包袱，再運用簡單的規則，全力貫徹，才能「反敗為勝」。浴火重生的埃尼公司如果您想瞭解企業史上最戲劇化的危機管理，請讀第七章「無人指導的領導——專訪埃尼公司法蘭科．伯納比」。埃尼公司的危機管理極適合拍成電影，它不像大陸航空的整頓－－只是業務與制度的改造，它是一場「內戰」－－赤裸裸的內部權力鬥爭。法蘭科．伯納比這位「終極悍將」，在擔任埃尼公司的執行長之前，這家義大利國營企業集團負債累累，它最大的危機是：沒有人真正擔心公司的危機，所有人都在搞權力鬥爭。當權者抗拒民營化的改革，法蘭科想將之轉變成一家具有競爭力、能獲利、且公開上市的企業，卻遭到空前的抵制與污衊。這個案件很像台灣的軍購醜聞案－－高階主管集體貪瀆，當這些人被控侵占公款、貪污賄賂及收取回扣時，也反咬法蘭科．伯納比，法蘭科陷入三面作戰，一方面要將公司拉出政治與貪污的泥沼，一方面要將公司改造為一家清新、市場導向的全球化企業，同時還要對付惡勢力的反撲。埃尼公司的改造比台灣任何公營企業的民營化更為艱難，它有十三萬五千名員工，分屬在八十四個國家營運的三百三十五家企業，規模遠大於台灣的任何一家國營企業，它背負國家使命，確保國家能源供應，並提供就業機會。所以，法蘭科是背負著「叛國賊」的罪名，從事一場正義與邪惡抗爭的企業改造。這位外表害羞而冷靜，不討人喜歡，沒有領袖魅力的主管，「抗壓性」特別強。他的外表有助於在他身陷危機時，還能保持低調，避免用「勝利者」姿態刺激敵人；但當打擊魔鬼的機會降臨時，他絕不手軟，緊抓住權力，獨斷而大膽。他上任第一個禮拜，就下一道指令給所有員工，表明他完全獨攬大權，且全權負責，然後開始調動經理人，要求各部門提報組織改善的策略計畫，許多績效差的公司的管理團隊被整批換掉。當時人們認為他越權：「沒有政府的批准，你不能這麼做。」但他認為這些整頓完全是企業化的合理方法，他沒有必要去諮詢政府單位的任何人。但是，千萬不要將法蘭科與商場或政壇上為捍衛私利而操弄權力的獨裁者相提並論。支撐法蘭科敢獨攬大權來打擊魔鬼的力量來自他的使命感與誠實，他說：「我的基本動力是道德。」他痛恨百分之十五的貪污及誤用政治的人，因為他們偷走另外百分之八十五的人的專業驕傲，而讓這些人承受痛苦。應付這場史無前例的國營企業大整頓，光有道德與勇氣不夠的，法蘭科具備相當深入的策略性思考能力，每當碰到危機，他總是從每一個角度來分析問題，將事情徹底想得非常清楚，他說：「你必須瞭解你自己、你的公司、你的反對者與支持者的優劣勢。在危機當中，你通常不會有支持者，沒有人願意加入你的陣營，直到他們確定你是勝利者，你必須獨自面對危機。」這篇文章是一篇專訪，作者藉由與法蘭科的面談，深入挖掘法蘭科的出身背景，文中有很多非常感性的陳述，讓我們瞭解一位應付權力鬥爭危機的「終極悍將」的內心世界，從而瞭解應付危機的智慧絕不是來自臨場的直覺與膽識，而是來自一個人對正義的堅持、對社會的關愛、對國家的熱愛。海外投資虧損的清理如果您是一位有對外投資的台商，想瞭解海外投資的的危機管理，請讀第八章「林肯電機從國際化學到的寶貴教訓」。一九八六年喬治．泰德．威利斯（GeorgeE.TedWillis）接掌林肯電機董事長，他夢想透過海外事業的投資，將公司擴張為世界大廠。此時，瑞典的競爭對手ESBA大力在美國併購工廠，並利用它在海外的獲利支持子公司蠶食美國市場，為迎戰對手，林肯電機將戰線拉至歐洲及拉丁美洲，分別到義大利、英國、日本、委內瑞拉及巴西設廠，在德國、挪威、英國、荷蘭、西班牙及墨西哥購買八座工廠，完成公司的全球化佈局。林肯電機想善用它在生產製造上的專業技術與設備，使海外投資享受成本降低的優勢，卻帶來麻煩。主要是管理階層非常缺乏國際事務的經驗，無法處理海外公司因文化背景不同所造成的問題，海外子公司的業務很難達成預期目標，紛紛傳出經營虧損，而需仰賴母公司的財務挹注，造成「兩頭落空」－－子公司效益不彰，母公司舉債經營，且被迫考慮延遲發放工人生產獎金，此舉又引發工人生產力下降的危機。作者身為林肯電機總裁，全力在母公司內部安撫母員工，激勵他們共體時艱，一起加班，生產單位提高產量，業務單位大力拓展業務，財務部門嚴格控制資金。他不斷與員工溝通，讓他們瞭解總公司再怎樣困難也不會以裁員或減少開支方式來犧牲員工福利，更不會考慮延遲發放獎金，而公司必須創造足夠的利潤，以彌補海外的虧損，公司不惜向銀行借款來發放獎金。為了解決公司危機，作者親自搬到英國成立歐洲總部督軍，他目睹子公司的散漫，自覺無力拯救，建議董事會撤資關廠，但遭到反對，主要是董事會想顧全面子，不願承認投資的失敗。不得已，作者只好引進新人才，拔擢有國際經驗的幹部，對子公司進行徹底改造，縮小在英國、西班牙、法國、挪威及荷蘭的產能規模，結束德國子公司的業務，並關掉巴西、委內瑞拉及日本的廠房。經由上述的整頓之後，公司開始轉虧為贏，公司的危機也完全解除。我相信林肯電機公司的危機管理對很多台灣企業深具啟發，因為台商常有相同遭遇：缺乏國際化經驗，卻大力對外投資，以致身陷泥沼。尤其對大陸或越南的海外投資，許多台商常漠視國情的不同，無力控管子公司的主管，被子公司的錯誤資訊誤導，誤判情勢，導致台灣母公司必須作財務輸血以救助子公司，打亂母公司的正常營運，背負受敵。林肯電機的例子告訴我們：除非公司能培養熟悉海外事務的人才，否則不要冒進；台商千萬不要忽視海外投資的風險，尤其不能作過分樂觀的估計。一旦發現投資錯誤，必須當機立斷，主管必須親自上陣督軍，母公司更須穩住業務，不能被連帶拖累。認識一般企業常發生的危機上述三篇當事人親自解說的危機管理，屬於特殊個案，而第二、三、五、六章等四篇文章所陳述的危機管理，卻極有可能發生在一般企業，它們分別探討四件這類個案：1.重要幹部跳槽、2.產品瑕疵、3.媒體不當報導、4.公司裁員。除了第三章「產品回收的策略」外，其餘三篇都先用虛構故事描述企業的危機，然後再邀請數位專家分從不同角度評述。這是「哈佛商業評論」很獨特的個案解析，讓我們閱讀時，能參考多位顧問的諮詢，同時領教不同專家解決危機的管理功力。第三章雖以專文論述方式撰寫，它還是有很強的個案背景，文章主要從一九九四年英特爾處理Pentium處理器產品瑕疵的教訓，提供幾項產品回收的處理步驟，以指引企業正確的方向。此外，本文也探討如何加強產品設計及品質，以避免此類危機，而在回收活動結束後，應向哪些團體溝通，以及