友邦营销体制及对平安启示

友邦营销体制及对平安的启示集团战略发展中心2001.11¶主要发现•友邦的营销品质领先于同业，根本原因在于其确立了以代理人制度为基础，建立专业的具有强烈自我发展意愿和能力的业务队伍的外勤发展定位•友邦围绕其外勤发展定位，制定并不折不扣的执行了以下核心政策和措施：“外勤是公司的第一客户和服务对象”的营销文化增强了友邦外勤的从业信心和发展意愿；完善的制式训练和师徒式的辅导体系有效保证了业务队伍的成长；科学、前置的干部培养体系为友邦持续发展提供充足的动力¶对平安的启示明确不同地域业务队伍的发展定位，制定人力发展考核指标，确保业务队伍的发展方向；在基本法、训练辅导、干部培养和品牌宣传等方面制定相应的改善方案，确保业务队伍的健康发展。概述友邦保险自1992年从上海登陆中国以来，以优良的业务品质和销售队伍品质享誉寿险业。一直以来，友邦就象蒙着一层面纱，对于友邦究竟好在什么地方有着多种的观点。为此，战略发展中心采取多种渠道对广州、佛山、上海、深圳友邦进行一系列调研。2友邦经营的良性循环友邦与平安的个人寿险经营品质在目前存在很大的差别，客观上，这与友邦和其他外资公司一样，在进入中国大陆市场初期虽然追求业务量增长但更注重品牌形象、客户满意度等品质有很大关系。但更关键的是友邦根本原因在于其确立了以代理人制度为基础，建立专业的具有强烈自我发展意愿和能力的业务队伍的外勤发展定位1、专业、自我发展的业务队伍定位2、公司与业务员明确的代理与被代理关系3、友邦业务员是公司的客户和服务对象4、公司从广告宣传、职场、培训、两核等方面为业务员展业提供全方位支持5、友邦业务人员把推销保险当作是自己的事业去经营6、友邦业务员是友邦品牌的推销者7、友邦经营品质优良—品牌形象深入人心—业务队伍稳定—业务稳健上升3明确的代理人制度友邦的销售人员被明确定位为代理人，自己是自己的老板，销售友邦的产品是销售人员自己的生意和事业。这是友邦营销队伍管理体制的基石，也是友邦营销体制与平安营销体制的根本上的差别•代理人在被代理人给定的授权范围内实行代理权，不具有雇用关系•在授权代理范围外，代理人若与人发生纠纷，代理人必须承担其民事法律责任AIA销售人员代理人被代理人•友邦的销售人员是代理人，被友邦视为第一客户（直接客户），是公司服务的对象•平安的销售人员名义上代理人，实质上在一定程度上又被看作公司的员工，是公司管理的对象4•展示厅展示AIA的成功和辉煌•在行为规范上对代理人作了细微入致的要求“友邦代理人是友邦品牌的推销者”•深厚的历史积累形成如今“财务稳健，信守一生”的品牌形象•广告宣传投入大，集中优势在当地高档和繁华地带的显著位置设置广告牌财务稳健信守一生强调“百年老店”广告宣传投入对代理人进行渗透式的品牌宣传对于品牌宣传平安与友邦同样重视，只是侧重点不同：•宣传渠道：平安以报纸、礼仪、文化等深层次的间接渠道为主，而友邦以电视、路牌等广告渠道为主•宣传侧重点：平安侧重产品领先、优秀人才和机制、创新精神、中国传统优秀文化等，友邦侧重悠久历史和稳健的投资对代理人进行渗透式的品牌教育，精心将其打造成为友邦品牌的形象代言人，透过代理人队伍提升品牌是友邦塑造品牌的最大特色。同时，巨大的广告宣传投入和百年老店的悠久历史也起到了一定作用5成功的销售人员取决于意愿和技能，技能可以通过训练提升，并且容易鉴别；但是意愿无法通过训练来提升并且无法鉴别。“兴趣是成功之母”——友邦是通过长时间的流程程序，鉴别意愿，选择认同友邦、愿意把销售保险作为自己事业的人员作为代理人流程时间长、职业化，让业务员去感受和理性选择寻找被增员者事业说明会参加代理人考试与公司签定合同时间长：一个循环2—3个月友邦寻找被增员者创业说明会面试上岗、签合同参加代理人考试让新人自己选择：•成功的吸引•成功过程的艰辛时间短：一个循环不足1个月先考试后上岗:•时间长，对应聘者的意愿作理性选择•最终签订代理合同者意愿强，留存好，财务支持风险小•提高新人财务支持有针对性，增员有吸引力平安•正面宣传为主•很少负面介绍辅导重点：•金融、保险基础知识辅导重点：•考试技巧先上岗后考试:•时间短，无法对应聘者的意愿作理性选择•签订代理合同者意愿参差不齐，留存不好，财务支持风险大•提高新人财务支持吴针对性，增员无吸引力6在增员标准规定和决定权上，友邦和平安没有太大区别，但友邦代理人和平安业务员的增员理念却有着巨大差别友邦代理人：“增员是我成功的一部分”客户•拥有客户，经营客户•壮大自己的力量，助于自己成功•维持标准低，无考核压力，能精心选才客户•寻找客户，拉来保费•应付考核，每逢考核月增员就多•带被增员者浪费自己时间，利益不如自己展业•缺少增员主动性，不愿去精选人才经常说我们有十几万员工友邦平安先考试后签合同法律上独立于公司的代理人主动追求个人事业的成功介于代理人和员工之间的定位一半为挣钱，一半因公司压力而展业增员增员我为自己而增员我为公司而增员7业务员在扎实的制式培训后，通过营业部各层级主管的辅导、陪同展业和言传身教，能有效掌握技能。师徒式的辅导是成人教育最有效的方式。建立理念、掌握技能辅导意愿高、能力强•下属的成长是自己事业成功的关键•代理人考试前辅导、新人培训期间陪同、辅导、追踪自然成为自己的主要工作•将大部门分时间和精力放在分析、解答业务员提出的各种问题，将自已的良好技能通过言传身教有效传承给业务员•一步步烙印式学习公司文化和保险知识，通过主管的辅导真正转化为自己的技能•主管家长式的关怀，坚定对保险事业的认同感•在业务开展初期，能在较短时间内有效掌握基本知识和技能，提高生存能力友邦师徒式的辅导有效保证了业务员成长言传身教，强将手下无弱兵业务员业务主管8尽管平安与友邦在制式培训的课程体系和授课方式上差别不大，但二者的效果却截然不同！友邦的课程开发和教学方式产生良好培训效果友邦•强大的教材开发能力，保证教材随时根据市场和人员需要更新•小班制，互动式一对一的培训，严格的课程传承原汁原味，授课提倡“COPY”而不是发挥•培训后业务员的满意度高，能有效解决问题，有良好的培训效果•培训不是公司的义务，参加培训要付钱•培训是自己成长的机会，有学习的意愿教材授课方式学员态度效果平安•课程开发滞后，教材老化，适用性不强，各机构使用的教材五花八门•大规模、教条式为培训而培训、随意的课程传承，带有不同授课人明显的个性•业务员认为有些培训并非所需，无法解决存在问题，浪费时间，效果欠佳•培训是公司的义务，可学可不学，许靠考勤来约束•培训会占用自己展业的时间，得不偿失，缺乏意愿9培训效果的落实有赖于充足的培训人力和培训设施的支持，友邦在培训资源方面投入巨大，超前于业务发展，尢其在新开设的机构。•上海和广州分别建有国内一流的智能化培训中心，辐射周围地区。•营业区配有标准的两大一小培训教室。•营业部职场的配置优先考虑其培训功能的设施。•全国除上海外，其他地区大部分没有固定的培训基地。•二级机构培训职场及设备配置残缺，大多机构办公职场明显优于培训职场。•基层营业部大多缺乏足够的训练教室，营业部的训练无场所保证。友邦友邦把培训投入视为投资平安把培训投入作为费用讲师与业务员之比：上海平安1：399广州平安1：350佛山平安1：105平安全系统1：424友邦把培训投入视为投资，投入充足配比高于平安设施投入优于平安讲师与业务员之比：上海友邦1：353广州友邦1：100佛山友邦1：34平安10严格选拔友邦以广州和上海作为中国南、北两个培训基地，在拟筹建新机构之前已进行了中、高级干部及一般员工的选拨、储备和培养。重点在公司管理模式、技能和保险知识、制度、理念的培训。•充足的选拔时间：—对大连、厦门等拟开机构，提前一年已在当地挑选招聘员工•严格的选拨条件：—综合素质测试、正规名牌大学毕业、本科以上学历、英语口语流利。—在上海有一岗位需增加一人，经多次挑选、测试还是没有合适的人员，一年了还没增人。•员工前置培训：—拟开新机构的员工放在上海或广州培训、实习半年以上，直至公司开业•高级干部轮岗训练：—高级干部在上海、广州各个部门轮训，熟悉各部门的运作流程，掌握公司的经营理念，培训期长达两年科学、前置的人员培养为友邦发展提供充足的动力系统培训提前储备长期培养11与友邦相比，平安一直片面强调业务规模增长，而没有明确业务队伍的发展定位，营销经营短期行为严重，导致销售队伍品质不佳，持续发展能力和竞争力下降，友邦的经验和做法对平安改善销售队伍体质有一定的启示对平安的启示我们在哪里？•销售队伍定位不明•营销政策短期行为严重•业务队伍发展缺乏有力支持我们去哪里？•建立一支专业高效、稳健成长的业务队伍我们如何去？•完善基本法，给业务队伍注入强大的自我发展动力•建立以一对一为主的营业部训练辅导体系•有效落实制式训练•完善干部培养和提前储备•加强专业的品牌宣传