【组织发展】OD咨询过程

OD咨询过程介绍启动进入前进入签约诊断收集数据分析数据数据反馈干预整体规划设计行动采取行动转变跟进评价完成迭代循环典型干预主题：沟通、协作、团队、文化、绩效OD咨询的整体过程迭代循环迭代循环迭代循环启动阶段-进入前要点具体说明自我评价进行内部审视：假设、信念、推测、技能、经验、知识、践行理论、优势、发展优势、信任、可信度等。进行外部审视：客户如何看待我和我的技能？研究了解组织：使命、规模、产品/服务、市场定位、竞争对手、历史、文化、客户概况等等要点具体说明定向管理初次会面的边界：简介、时间、节奏、结果、谁需要到场、角色。基于真正的兴趣和好奇心与客户接触。追踪所述的内容以及信息共享的方式；关注过程和内容；观察关于文化、士气和关系的信息。识别客户识别签约客户（们）——使用咨询服务的客户和有权力控制过程及实施结果的客户。建立关系通过了解谁是客户、分享你是谁以及探索价值观等活动进行有意义的接触。探索多元化动态、挖掘矛盾，以及关注客户和自我的感受（即：兴奋、超然、敌意、不感兴趣）。确立对咨询工作的需求邀请客户“讲故事”。探询需求、期望和希望；寻求事例以了解关注点和问题：客户系统想要进行什么变革、请求帮助行为背后的需要、其他变革努力、目前及之前的成功或失败；他们从成功和失败中吸取的经验教训。启动阶段-进入构建期待结果共同制定关于客户期待结果及咨询目标的明确声明。这是一个澄清、重构、澄清的迭代过程。创建共享期待描述咨询工作和对成功的要求。探索并分享客户/实践者的诉求、需要、愿望（针对咨询工作中的接触、控制、信息和参与）。进行肯定式的陈述并表现出理解和同理心，让其安心。澄清范围和角色共同定义咨询工作的范围：最初策略、目标、步骤、关键成功因素、利益相关者、参与者、产品（如果有的话）和交付时间表、可能影响咨询工作的外部因素、还有谁需要以及以何种方式参与其中。澄清并定义角色、责任以及承诺水平。就客户/实践者的共同责任达成一致。协商合作结构就成功完成项目所需的时间、金钱、支持和参与人员进行协商。坦诚地谈论费用问题，包括实践者的费用结构、开支和付款计划，应付给成本中心及代付之处的费用。衡量、反馈、评价确定如何评价咨询工作、如何定义成功、如何衡量结果、如何协商问责、随着变革的展开，实践者如何重新协商和重订契约。评估契合度、清晰度和承诺评估客户和顾问之间的契合度。如果契合度良好，可继续合作；否则就终止合作。如果可能，重复循环该阶段和/或与另一顾问合作。评估客户和顾问双方对于继续合作是否具备足够的清晰度和承诺总结和文档记录共同制定一份书面协议，对本次咨询工作进行总结——包括：实践者预期、过程、范围、结果、可交付成果、关系、时间表、沟通的性质和频率，以及预算。确定下一步骤：相关人员、工作内容、时间安排、工作地点、工作方式、费用和持续时间。启动阶段-签约要点具体说明诊断阶段-数据收集制定计划沟通准备收集数据采集数据考虑期望结果并选择相关模型；选择数据收集方法；考虑可用资源；决定谁应该参与其中，何时参与以及为何参与；考虑由组织文化和客户偏好施加的限制。与客户共同起草一份函件——与组织共享目标、目的、过程和时间框架。制定定性方案和/或选择定量工具；收集相关信息；或为更具创造性的方法准备材料。适时采用定量和定性两种方法；仅收集必要的或相关的数据格式化数据决定如何共享结果、和谁共享、何时共享、以何种格式共享；减少偏见和失真；采用简单模型；使材料易于阅读；采用视觉辅助来增添趣味性。要点具体说明收集数据的4种方式问卷法自填式问卷封闭式问卷易于进行定量分析和概括;严谨、中立与客观地收集新资料的最经济最快捷的方法;适用于大型抽样调查、重复测量、在不同单位之间或不同的规范之间进行比较;标准化的测量工具包括前测项目,反映诊断模型并有利于确立科学的研究态度。难于获得有关结构和行为的资料;缺乏情境塑造行为的信息;不适于微妙敏感的问题;缺少人情味;存在如下风险:无回答、带有偏见或无效回答,过分依赖标准化的测量和模型。优点缺点访谈法自访谈问卷或访谈提纲上的开放式问题能够涉及许多主题;在访谈之前及其过程中可以修改;能够交流感情,建立信任关系;资料丰富,便于理解访谈对象的观点和看法。成本高,难以进行大样本的调查;受访者持有偏见的或按社会赞同的观点回答;回答不具有可比性;难于对开放式问题的回答进行分析;为了适应受访者而对访谈进行调整,从而影响访谈结果的严谨性。优点缺点观察法对人和工作场所进行结构式或开放式的观察资料不受人们自我陈述及其偏见的影响;拥有具体情境以及情境效应的资料,拥有难以测量的主题的丰富资料(如突发行为和文化);具有形成新的见解和假设的资料。有些现象很难观察;成本高且耗时;观察者有偏见,信度低;可能影响被观察者的行为;难以分析和报告;不精确,显得不科学。优点缺点专题讨论会、小组讨论法讨论群体过程、文化、环境、挑战、战略;由咨询顾问或管理人员指导;模拟、练习拥有关于复杂而微妙过程的资料;互动激发创造力、团队工作和策划;拥有及时分析和反馈的可靠资料;成员参与诊断;可以进行自我诊断;咨询顾问可以在人们之间建立信任和理解关系。由于群体过程、历史和领导的影响而产生偏见(如老板抑制反对意见);要求群体中具有较高水平的信任和合作;不深刻、不精确;可能出现肤浅的具有偏见的结果和作出没有根据的决定。优点缺点1234诊断阶段-数据分析要点具体说明理解数据评估数据揭露了什么——模式、因果关系、意外发现等。考虑可能会影响数据的外围因素。基于商定的格式准备一份报告。为反馈做好准备支持客户解读数据；清楚地传达信息；跟踪来自系统不同部分的数据如何相互影响。诊断阶段-数据反馈要点具体说明计划会议就如何共享反馈、谁将出席会议以及在哪里举行会议达成一致并形成流程；决定领导层/管理层是否提前接收信息；保持陈述的简单明了；对之进行调整以适应受众；确保后勤的良好管理。“无伤害”反馈自然会引发焦虑并有可能令客户感到威胁；避免使用个人姓名；而是专注于主题、趋势和模式；使用客户的语言；保管好记录。陈述目标；建立规范；构建融洽关系；注意保密性和不打击报复性；公开会议共享会议结构；描述数据收集过程；让客户系统能够传达自己的讯息；沟通会议后将发生的事情。保持兴趣、建立承诺；鼓励客户确认模式、分享反应、提出问题；记报告数据但不做录对数据的添加和纠正；避免关注过去、支持生成迈向未来的能量；任何辩护或解释支持客户承担分析、评估和创造意义的责任；识别会议期间可能出现的复杂情感模式并给予适当处理后续步骤支持客户确认并优先考虑关键议题及机会；准备提供建议；决定后续行动、时间表和责任；针对后续步骤签约。干预阶段-整体规划要点具体说明强化焦点起草计划审查后勤澄清背景及期待结果；根据需要进行修正；将学习进行综合及与客户协调实施方法。文档记录方法和理论依据；起草包括活动、角色、资源、权限和时间表的详细计划；纳入有效的评估过程。关键利益相关者参与审查计划；收到反馈并根据需要进行修改。与客户合作，确保后勤方面的细节问题得到处理。干预阶段-设计干预起草设计集体讨论可选方案并探索若干可能出现的情境；明确理论依据；教练客户去评估选项。让客户参与让客户参与到方案利弊的讨论对话中；打造客户能力。设计时，考虑以下的问题会有帮助：OD顾问的角色是什么？关键成功因素是什么？什么理论、假设和“其他”知识可能适用于这种情形？理论上的矛盾如何统一？对于如何实施转型和变革（自上而下、自下而上、由内而外、由外而内）以及如何管理抗拒应持有何种信念？这些信念如何驱动决策？要想产生变革需要哪些领导力实践？组织结构的影响及其在干预中的作用是什么？为何推荐这个方法而非另外一个呢？干预阶段-实施干预实施按计划开展干预活动；保持非反应性的存在；保持在计划“范围”内。反馈与客户一起确保报告、评估和反馈过程连同后续任务按约定完成。调整基于实践者和客户学习到的内容，调整干预设计；必要时循环回到签约环节；检查实现期待结果的进展情况并予以调整。总结和文档记录对照计划书面记录实际发生的事情；激发学习；根据需要进行跟进。转变阶段-跟进跟进确保授权结构和机制到位；打电话、启动会议、发送电子邮件并检查进度。调整基于反馈协同设计迷你干预措施。提供支持为参与变革举措的个人提供支持、鼓励和认可。制定计划重新审视期待的结果和合约。决定使用的评估工具（定性、定量）；协作并商定采取的措施；根据需要设计工具；确定由谁收集、收集什么、何时收集以及在哪里收集数据。收集和分析数据实施计划；分析并决定报告数据的格式；关注诊断阶段所采用的反馈策略；协同决定什么有效、什么没有效果以及什么属于意外结果。评估影响审查客户的满意程度、达成的系统结果以及变革过程的效率和有效性。文档记录记录所获悉的东西；在整个系统范围分享。转变阶段-评估评估的3大维度客户满意度咨询工作在多大程度上可以让客户满意？系统结果干预措施在多大程度上达成了期望结果？过程绩效变革过程的效率和有效性如何？转变阶段-完成结束合约创建一个结束仪式以强调该合约的结束。决定结束仪式的参与人员、内容、时间、地点及方式。转变如果要结束合作关系，我们应确定谁、怎样、什么时间及采取什么方式进行。澄清想要的是何种持续接触。如果开始一项新的合约，应循环回到启动阶段并安排“第一次接触”会议。自我评估循环回到进入前阶段；获得客户、关键利益相关者及信任同事的反馈；记录所获悉的东西；为自我反省留出空间。总结和文档记录撰写干预行动总结并提交给客户；经客户允许，考虑在某专业论坛上分享相关信息。