你的营销团队健康吗？

ABC公司在和我们接触以前就实行简单的定额考核，按完成比例领取工资和提成，而且新老员工一个考核方式。一个销售人员进公司就是每月30万的任务，老员工也一样，而对于新员工来说，刚进入公司没有客户怎么可能去完成30万的销售任务呢？结果是大部分人都坚持不到3个月就辞职了，公司还是要去招聘新人，一年下来人才市场就要去五次、六次的。这样，不但耗费资源也耽搁公司的市场开发。【解决方案】显然这样的考核方式继续下去，ABC公司是永远留不住人，市场也是永远开发不出来的。我们只为他做了些简单的变动，效果却非同一般。首先我们从公司的营销导向入手，让新员工看到公司的导向并朝着这个方向努力。我们设计了从量变到质变的分阶段考核，新员工进入公司第一个月只对客户有效拜访量进行考核，而且严格执行，公司回访后通过才算是有效，不对销售额做考核；第二个月对产品试用量进行考核，仍不做销售额考核；第三、四、五个月以额考核，数量逐级增加，从第六个月开始实行老员工考核办法。这样就给了新员工一个适应的阶段，而且明确了方向，清楚了自己如何从接触客户到说服客户成交的思路，心里有了底就可以安心踏实地工作了。【建议措施】考核体系的设计要根据公司所处的阶段、员工所处的阶段加以区别地对待，主要包括营销导向、目标设置和激励体系三个方面。如果公司处于市场开发的初级阶段，考核导向就应该向渠道拓展、客户增量等方面倾斜，成熟阶段则需要向销售额方面倾斜，清晰的考核导向代表着企业的市场发展思路，也为营销人员指明了努力的方向。目标设置要具有一定的挑战性也要具有现实性，让员工看到通过努力可以实现的希望，过高或根本没有希望完成的目标是不会挑起员工的激情的。激励员工完成具有挑战性的目标就需要相应的激励体系，如果对自身利益没有什么影响员工又何必去卖那个命呢？激励要根据员工的心理来，对员工来说没有意义的激励同样不能勾起大家的欲望。4．塑造团队文化，增加凝聚力。团队没有文化就如人没有思想，简单地将几个人组合在一起不称为完整的组织，因为一个组织除了有人来组成外还需要共同的目标、方向、氛围和价值观等文化层面的软件。文化的灌输和渗透将使团队更具战斗力，但是文化不会自发形成，它需要领导者的倡导或强势员工的影响。在海尔，每个人都坚持“真诚到永远”，以此来指导自己的行为，遇到客户抱怨和投诉首先想到自己的不对，发现问题首先想到的是客户。这样十年如一日地坚持和践行，才取得了今天的美誉，但也不是从海尔诞生就具备这种文化氛围和行为准则的，而是在后来激烈的市场竞争中认识到了消费者的重要性才逐步培养的。当一种文化渗透到每个成员的心目中时，每个人都会在这种文化的指引下工作，行为也都会带有这种文化的特点。当初的山西TG公司就没有自己的文化，只知道销售。通过我们和经销商或KA的交流，发现他们对营销人员满意度很低，因为很多承诺的东西都不兑现；营销人员自己定的很多计划和促销活动也不认真执行，我们得出的结论是这个营销团队缺乏最基本的文化诚信。这样下去无论是对公司还是市场都会有很的伤害，终有一日客户不会再相信你，而这一切责任要归结于公司。在我们给秦总分析完后他冒了一身冷汗，急切地问我们该怎么改变，结合公司的情况我们采取了几个措施来遏制这种情况的蔓延。（1）说明危害性：我们召集所有营销人员，告诉他们这么做的影响，一是你们对客户的胡乱承诺其实影响的是自己的人品；二这样的承诺兑现不了客户也不会再进货从而影响你们的销售业绩；三你们出去代表的是公司，这种行为将影响公司的市场形象和销售份额。（2）制定诚信守则，打造诚信文化：要把文化灌输于每个人心中，在开始阶段必须要以严格的制度来约束员工的行为。我们制定的诚信守则包括对客户诚信、对公司诚信和对自己诚信。对客户，不能做到的不要承诺，承诺过的就要去兑现；对公司，实事求是，公司要求的各种数据和信息必须如实提交；对自己，要严格执行自己制定的工作计划。守则制定后，人手一份，并对违反者给予重罚。（3）前期给客户承诺过没有兑现的承诺，在一周之内全部兑现，资源不足者由公司承担并对当事人做出通报批评。在公司制度的保证下，诚信文化渗透到每个营销人员的心中，营销人员的言语和行为逐渐规范起来，不在到处“忽悠”，客户对公司的评价也慢慢改变了。文化的核心是价值观，找到一种适合市场发展的价值取向，并把它渗透到每一位员工心里。具有相同价值取向的营销人员在和外部接触的时候就会表现出言行的一致性，外部对公司的认识也是统一的，而且会留下深刻的印记和影响。所有的企业都知道营销很重要，也都天天在研究，但如果连营销团队都处于一个不健康的状态的话，那么对营销的研究也是如无源之水，再好的政策和战略也无法顺利地去执行。健康的营销团队是企业营销成功的保证，即使你的策略略显笨拙也可以弥补很多缺陷，让公司的销售稳步健康发展。