品质在工作中定位

品质管理在组织中的位置：•工厂里，一般把从事质量管理、质量检验的部门统称为品质部门；•品质部门的划分与设立视工厂规模、产品、生产形式来决定品质部可放在技术部里但不能设立在生产部下面；品质管理的重要性•销售利润=营业额-品质成本-制造成本（原材料、技术、管理、人工成本、场地）•品质成本=预防成本+失败成本品质管理成本着重失败成本分析，失败成本往往是体系较为缺失的情况，付出的代价最高的项目。它包括内部失败成本和外部失败成本；1、内部失败成本是在厂内所生产的材料及产品报废，返工返修，再检验及处理者的人力等；2、外部失败是在厂外，客户退回不良品，对次品之减量让价、赔偿、甚至包括企业形象和信誉的损失；•事实证明：只要投入少部份的预防成本，往往可得到相当效益的回馈，且厂的体制在无形中会获得改善，提升生产线的品质实力，提升市场的竞争力。•因此，品质管理在企业中是不可或缺的一个部份；1.负责原材料、零部件及产品的检验，并作记录；2.负责检验工序的监视和测量工作，负责对重要的过程、质量控制点进行巡回监视；3.负责产品数据的收集与分析；4.对纠正和预防措施的执行进行监督；5.负责不合格品的处理和过程监控；6.协助处理出厂产品的质量问题；1.组织和实施产品认证；2.制订产品的检验指导书并监督执行；3.协助解决生产中的质量问题；4.正确运用统计技术，为采取纠正预防措施或自己改进提供依据；一、全员参与I.品质活动靠的是从上到下持久的全员参与，只是品质部门或一部分人员的品质活动参与是没有意义的。二、设法防止不良的发生1、通过首件实际检查确认；2、品质数据分析等预先发现不良隐患；3、预防发生不良的机制，人机物法环（生产管理手法）；杜绝批量不良的发生；三、预防发生不良的机制•为预防不良的发生从各不良因素着手，建立品质确保体制I.人：教育培训；II.机：设备点检、维护；III.料：进料检查，物料评审；IV.法：作业指导书、加工工艺方法、工装治具；V.环：作业环境；I.首件检查→自我检查→互相检查→过程抽检→成品检查四、操作必须标准化五、原则上不对不良品进行再制六、发生不良应明确责任区分七、检查者由第三者进行评判八、明确质量检验标准九、公司内部发生的不良与客户投诉一样处理十、检查人员并不是只单纯的检查动作，而是不让不良品流到下一工序或工厂外；十一、发生不良向班组长反馈，班组长确认；•当发生不良状况时一定要按照不合格处理流程向各相关人员反馈，各相关人员则迅速查明原因，找出对策进行问题解决。十二，不合格的东西就是不得，要有这样的勇气什么是质量管理体系•为实施质量管理，达到客户满意所需的。从识别顾客需求到公司组织结构，管理职责确定、资源供给及管理、产品实现、测量分析及改进各项过程的整合。QC手法品质七大手法：浅谈工作现状•在不少厂有不少质量管理人员经常抱怨品管难做，抱怨各层领导不够重视，生产部不配合，没地位等等，其中关于生产部门不配合的更多一些。生产部追求的是产量，是效率，品质部追求的是质量，是效果。虽然核心价值与使命不一样，但其实是殊途同归的。•高产出不一定就是低质量，高质量也不一定会低产出。如果管理体系好，团队协作好，系统各方面都运行稳定，共同努力协作改善，生产与品质完全能同步提升。譬如手掌手背，谁也离不开谁。理论上说，二者不应该有冲突。但事实上，因为立场不同，追求的指标不同，生产部与品质部的分歧与冲突在所难免。①双方都要有正确的观念与认识。②如果你是做品质的，建议你除了发现生产线的问题，更要多花时间分析并解决问题，多提出有建设性的意见与建议，而不是一味的质问为什么。③如果你是做生产的，建议你摆平自己的心态，不要认为品质部是鸡蛋里挑骨头，应该将他们在工厂内部，制程内部就发现了问题，当成一种好运。毕竟比把不良品出货到客户，被客户罚款、退货，被老板、业务骂得狗血淋头，然后返工、报废、扣工资，闹得鸡飞狗跳要好得多。•两个部门对质量的认识上不一致，才会出现对问题的看法不同；•如果大家质量管理看法一致，自然就会一同进行问题的处理，一同找验收货标准，一同管理生产中的品质。•所以，要根本上处理与解决这两部门的矛盾，首先是大家对质量管理的认识达成一致。①兼顾生产和质量才能真正提升自己的竞争力。生产部门和质量、技术部门的紧密结合才能是自己企业的产品具有更强的竞争力；②只追求生产产量而不追求产品品质，那么这种产品在市场上不会有太强的竞争力。③品质部门通过严格细致的把关，对产品进行认真检查，提出产品外观、性能的合理化要求，技术部门根据要求制定出相应的规程和工艺制度，来约束和规范生产。④生产部门结合质量、技术要求精细组织生产，时刻把生产、技术、质量形成一个闭环，互相监督、互相促进，逐渐形成一种良好的氛围。深圳市珑耀电子有限公司