第七章商业模式设计

第七章商业模式的选择创业学•商业模式的定义•商业模式的构成•商业模式的类型前言•1997年10月，美国著名投资商罗伯森曾经告诉亚信公司创始人田溯宁，商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。•2012年11月28日，宽带资本董事长田溯宁在财经年会2013：预测与战略上说:”中国正成为世界上最大的IT市场。在未来十年、十五年，在中国将会诞生出非常有创新性、颠覆性的IT企业，无论是商业模式还是技术创新。”为什么要讨论商业模式？•德鲁克说过，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。虽然每个行业所处的外部环境相同，但总有一些企业与众不同，这些企业往往能够获得大大超过行业平均水平的收益，商业模式的创新在某种程度上决定了企业的命运。7.1什么是商业模式？•德鲁克：“顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过提供产品和服务，激发顾客的需求。”商业模式的其他定义•常见的定义–为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的利益相关的、高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。•奥斯特瓦德和皮尼厄的定义–商业价值描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。有关的数据说明1988199019921994199619985010015020025080年代末微软与苹果的企业市场价值•微软：3•苹果：440220单位10亿美元19811983198519871989199150100150200250300019931995199780年代初通用电器与西屋的企业市场价值：GE：25西屋：417单位10亿美元26019861988199019921994246810单位:10亿美元12019961998141618202280年代中后期耐克与锐步的企业市场价值：耐克：0.25锐步：0.4210模式（市场）认同投资者认同人才认同模式创新和新的市场认同企业价值成长企业价值衰落商业模式的性质起着至关重要的作用基于模式的行动7.2商业模式的九个构造块1.客户细分（customersegments）2.价值主张（valuepropositions）3.渠道（channels）4.客户关系（customerrelationships）5.收入来源（revenuestreams）6.核心资源（keyresources）7.关键业务（keyactivities）8.关键合作（keypartnerships）9.成本结构（coststructure）价值主张成本结构客户关系目标客户渠道通路核心资源重要伙伴关键业务收入来源基础设施客户提供物财务商业模式描述了特定实体所能为客户提供的价值，以及运作此实体的内部结构，合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造，推销和交付）这一价值所产生可持续盈利收入的要素。商业模式的九个构造块，也可以看作是对公司经营活动的概括商业模式要素之一：客户细分•关键问题：我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？•可能的客户细分群体类型：•大众市场•利基市场•普通细分市场(segmented)•差异化市场（diversified）•多边平台或多边市场（multi-sidedplatforms、multi-sidedmarkets）商业模式要素之二：价值主张•价值主张用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。•价值主张是客户转向A公司而非B公司的原因，它解决了客户或者满足了客户需求。•关键问题：–该向客户传递什么样的价值？–我们正在帮助客户解决哪一类难题？–我们正在满足哪些客户需求？–我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？商业模式要素之二：价值主张•有些价值主张可能是创新的，而有些则与现在市场上的产品/服务相类似，只是增加或优化了功能及特性。•价值可以是定量（如价格、服务速度）的，也可以是定性（如设计、客户体验）的。•常见的价值要素包括：新颖、性能、定制化、设计、价格、把事情做好、成本削减、风险抑制、到达性（accessibility）、便利性/可用性等【案例】苹果公司的商业模式创新•2001年，苹果公司推出第一款iPod音乐播放器，当时全美每年仅售出72.4万台数码音乐播放器，似乎看不出什么市场前景。但苹果随即推出的iTunes网上音乐点播商店，提供一首歌曲只需付费99美分的合法音乐下载。同时，只有使用iPod才可以播放从iTunes下载的音乐。截至2006年底，iTunes音乐商店的下载业务一度占据了北美合法音乐下载市场的82%。•真正的创新不仅仅是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行，成功利用“iPod+iTunes”组合开创了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体，其价值主张在于让用户轻松地搜索、购买和享受数字音乐。并且，苹果看到了基于终端内容服务市场的巨大潜力。在其整体战略上，它也已经开始了从纯粹的消费电子产品生产商向以终端为基础的综合性内容服务提供商的转变。•“iPhone+AppStore”的商业模式，更是适应了手机用户对个性化软件的需求，从而使得手机软件业开始进入了一个高速发展的空间，开创了手机软件业发展的新篇章。商业模式要素之三：渠道•关键问题：–通过哪些渠道可以接触到我们的客户细分群体？–我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？–哪些渠道最为有效？哪些渠道成本效益最好？–如何将我们的渠道与客户的例行程序进行整合？•几个阶段：1.认知：如何在客户中提升公司产品和服务的认知？2.评估：如何帮助客户评估公司的价值主张？3.购买：如何协助顾客购买特定的产品与服务？4.传递：如何把价值主张传递给客户？5.售后：如何提供售后支持？商业模式要素之四：客户关系•客户关系用来描绘公司与特定客户细分群体所建立的关系类型。•关键问题：–每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？–有哪些关系我们已经建立了？–这些关系的成本如何？–如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？商业模式要素之四：客户关系•常见的客户关系类型：–个人助理–专用个人助理（层次最深、最亲密的关系类型）–自助服务–自动化服务–社区，e.g.企业与客户的在线社区–共同创作（co-creation）,e.g.优酷网邀请用户创作视频如微电影供其他用户观看【案例】优酷分享计划商业模式要素之五：收入来源•收入来源用来描述公司从每个客户群体中获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）•关键问题：–什么样的价值能让客户愿意付费？–他们现在付费买什么？–是如何支付的？–他们更愿意怎样支付费用？–每个收入来源占总收入的比例分别是多少？•每个收入来源的定价机制可能不同，如固定标价、谈判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价或收益管理定价（如基于库存量和购买时间的定价）等商业模式要素之五：收入来源•一个商业模式可以包含两种不同类型的收入来源：1.通过客户一次性支付获得的交易收入2.经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用•可以获取收入的方式包括：–资产销售，很多销售实体产品的所有权属于此类–使用收费e.g.旅店、快递等–订阅收费e.g.在线网游–租赁收费e.g.神州租车–授权收费e.g.杜邦的各种技术授权–经纪收费e.g.经纪公司–广告收费e.g.免费报纸等商业模式要素之六：核心资源•核心资源是让商业模式有效运转所必需的最重要因素•关键问题：–价值主张需要什么样的核心资源？–渠道需要什么样的核心资源？–客户关系、收入来源又需要什么样的核心资源？商业模式要素之六：核心资源•核心资源可以是：–实体资产e.g.沃尔玛–金融资产（有一些商业模式需要金融资源或财务担保，如现金、信贷额度或雇佣关键雇员的股票期权池）–知识资产e.g.Nike的品牌，Google的专利–人力资源e.g.知识密集产业和创意产业如广告公司•核心资源既可以自有，也可以外借商业模式要素之七：关键业务•关键业务是企业为了确保其商业模式可行所必需做的最重要的事情•关键问题：–企业的价值主张需要哪些关键业务？–渠道需要哪些关键业务？–客户关系和收入来源需要哪些关键业务？•关键业务的可能分类：–产品制造–问题解决e.g.咨询公司和其他服务类机构–平台/网络，e.g.Visa信用卡交易平台，微软的操作系统商业模式要素之八：重要合作•重要合作指让商业模式有效运作所需要的供应商-合作伙伴的网络•关键问题：–谁是企业的重要伙伴？–谁是重要供应商？–企业正在从伙伴那里获取哪些核心资源？–合作伙伴都执行哪些关键业务？商业模式要素之八：重要合作•常见的合作关系：–非竞争者之间的战略联盟关系–竞合：竞争者之间的战略合作关系。合作基础：研发、技术、生产、渠道等–为开发新业务而构建的合资关系–为确保可靠供应的购买方-供应商关系商业模式要素之八：重要合作•有助于创建重要合作关系的动机：–商业模式的优化和规模经济的运用–风险和不确定性的降低，e.g.2004-06年索尼松下等组建的蓝光联盟对抗东芝微软的HDDVD联盟，并最终击败对手–特定资源和业务的获取商业模式要素之九：成本结构•成本结构指企业运营一个商业模式所引发的所有成本•关键问题：–什么是我们的商业模式中最重要的固有成本？–哪些核心资源花费最多？–哪些关键业务花费最多？•有两种主要的商业模式成本结构：成本驱动和价值驱动。商业模式要素之九：成本结构定义特点个案成本驱动侧重于在每个地方都尽可能低降低成本，目的是创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包固定成本可变成本规模经济范围经济西南航空EasyJetRyan等各种廉价航空公司价值驱动更专注于创造价值。增值型的价值主张和高度个性化的服务通常是以价值驱动型商业模式为特征的豪华酒店等档次定位较高端的企业商业模式要素之九：成本结构*easyJet商业模式要素之九：成本结构*经济连锁型酒店酒店品牌成立时间创立者是否在海外上市分店数量营业额如家2002年携程旅行网、首都旅游集团2010年在纳斯达克上市1953（含9家和颐酒店、341家莫泰168酒店）2013年二季报销售额16.019亿元净利润1.397亿元七天2005年郑南雁（曾任职携程旅行网）2009年11月在纽交所上市。2013年6月退市。2013年7月被铂涛酒店集团私有化收购1800+2012年净收入25.57亿元净利润1.76亿元商业模式的全局图以足球赛事为例全局图•魅力足球•全方位业务（比赛，餐饮，购物）•专属贵宾室•商品促销•场地出租•…•运动场•电子收费系统•俱乐部网站（+在线电视）•俱乐部有线电视频道•手机电视频道•…•球迷（家庭等）•球迷团体•公司•活动/音乐会主伴单位•广告主•…•球队维持•基础设施管理•营销•视频•门票和季票费•网络电视订阅收入•有线和手机电视收入分成•出租场地举办活动收入•广告收入•商品销售收入•个人网站简介•时事通讯•球队博客（RSS）•球队贵宾活动•…价值主张渠道通路客户细分客户关系•球队管理•事件管理•场地管理•票务•贵宾关系管理•视频制作组•…关键业务•漂亮的踢法和赢得比赛•品牌管理•视频影像•渠道管理核心资源成本结构收入来源•食品和饮料•票务与服务•推销者•广告安置•电信运营商•电视运营商•…重要伙伴价值创造收入•魅力足球•全方位业务（比赛，餐饮，购物）•专属贵宾室•商品促销•场地出租•…•运动场•电子收费系统•俱乐部网站（+在线电视）•俱乐部有线电视频道•手机电视频道•…•球迷（家庭等）•球迷团体•公司•活动/音乐会主伴单位•广告主•…•球队维持•基础设施管理•营销•视频•门票和季票费•网络电视订阅收入•有线和手机电视收入分成•出租场地举办活动收入•广告收入•商品销售收入•个人网站简介•时事通讯•球队博客（RSS）•球队贵宾活动•…价值主张渠道通路客户细分客户关系•球队管理•事件管理•场地管理•票务•贵宾关系管理•视频制作