西门子人力资源分析

人力资源管理分析演讲：尤毅明小组成员：严胜强宗旭张源曾文燚刘坤SIEMENS是西门子公司创始人的名字：维尔纳·冯·西门子（ErnstWernervonSiemens）（1816-1892）德国工程学家、企业家、电动机、发电机、有轨电车和指南针式电报机的发明人，西门子公司创始人。西门子中国有限公司在人力资源管理上采取了不少措施，下面是有关人力资源管理方面的一些做法西门子公司作为外国企业在华最大的投资商之一，在中国拥有40家合资企业，16000名员工。作业务部门的伙伴西门子认为：人事部门应该是业务部门的伙伴。人事经理应该明确公司的发展目标是什么，公司产品的性能如何，公司将要开发什么新产品，需要招聘什么样的人才。也就是说，人事部门在业务部门的运作中应全面卷入，而不是听从业务部门的调遣肥水先流自家田西门子公司每遇有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。西门子公司培训体系11）从培训对象和参与过程看：从上到下，全员培训，全过程培训，终身学习，不断更新知识，与时俱进。2）从培训的内容看：既重视技能培训，也重视人才职业素养提高及职业道德、团队精神的培养。3）从培训的途径和手段看：理论和实践相结合；内部培训和外部培训相结合。西门子的人才培训体系特点西门子的人才培训体系特点在于培训形式多样化，有新员工培训、大学精英培训和员工在职培训。培训的内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容不断更新。拾阶而上的发展路西门子公司招的人要求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求。西门子公司对于工作勤奋，不断进取的员工提供晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门。员工是企业内的企业家1.员工在最大限度上是个人发展的推动者；2.人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能；3.企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间；4.员工、经理间的交流应是平等和坦诚的；双赢战略:把员工的利益和公司的利益结合在一起。在这个过程中，经理人员充当人力资源教练角色，为部门员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时鼓励。推行上下级定期谈话制度西门子公司推出“人员发展、促进、赞许制度。谈话中，上级领导客观评价下属的工作业绩，对其成绩当面赞许，如有缺点也直率告知；共同讨论分析下属部门的发展形势及面临问题，认真听取下属的工作设想和建议；征询下属对培训进修、岗位轮换、晋职晋级等方面的意见。西门子是如何进行人力资源管理的？西门子公司人事部经理的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。其基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识，实习成绩良好。在他们看来，一个人的知识量，两三年的时间就可以改变，经验也会随之改变。但是，能力的提高是很慢的，所以西门子考核人才时特别注重他们具备的能力。知识能力经验在世界性竞争日益激烈的市场上，在不断变动的商务活动中，人是最重要的力量，知识和技术必须不断更新换代，才能适应商业环境。西门子公司的培训，不断增强了员工的知识、技能、管理能力，从而提高公司整体竞争力，成为西门子不败的重要保证。小结•西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义？•西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义？谢谢